凡客的回應

凡客的變化

我們今年在原材料、加工工藝以及出入庫質量檢測方面都做了大量的改進，這也使得我們的產品在銷售過程當中獲得了更多的溢價能力。

通過組織結構調整、拆分事業部、回歸產品本質、優化供應鏈、培養領導干部等幾個方面變革后的凡客更像是一家服裝品牌公司。

凡客在今年逐步完成供應鏈的優化，入庫效率提高50％，兩重質檢變三重質檢，加強了原材料把控，指定原材料供應商，供應商評級實施，淘汰進行時，以及質量檢測，品控從源頭抓起。

質檢中心和數據中心的成立，一個確保產品質量，一個確保整體運營更有條理計劃。凡客經過5年發展，逐步朝大公司的規范化、制度化發展。

無往不勝的凡客在遭遇去年的危機之后，痛定思痛，回歸本質，強抓品質提升。

陳年說，2011年告訴了我，我能做什么，不能做什么，或者說我暫時能做什么，不能做什么。我應該把我們現在做的成熟的品牌進一步的深化，來做好，品質上、款式上做得更加好，而不是說急于擴張更多的品類。

2012年，跟團隊說的原則首先是品質，我們提出來的第一個詞叫做品質，品質之后才是增長。就是我們意識到很多的產品可以做得更好，但是因為我們2010年和2011年整個公司是傾向于喜新厭舊，所以有些產品大家做不好，比如說有些環節也會失控。擺在第一位的問題是我們的品質，我們的增長，我們如何控制風險。品類不進行擴張，所以這個增長是從品質來，跟價格不是有關，而是說因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，因為品質的提高，來降低我們的退換貨比例，因為品質的提高，讓用戶更多的二次購物，而且當口碑傳播的時候品質是關鍵。

關于價格戰

凡客不會加入價格戰。舉例6·18價格戰，在整個事件中凡客完全置身事外，恰恰顯示了凡客模式的獨特性，能讓大家清楚地看到，凡客模式的獨特性。沒有今年，無法凸顯凡客的獨特。我們不參與價格戰，我們不會被迫參與這樣慘烈的競爭，我們沒有競爭對手，我們和其他的企業不一樣。我們不僅僅是電商，我們有自己的產品，自己的品牌，我們是品牌公司。譬如說，一盒煙，傳統渠道賣90元，京東或許賣85元，這樣當當想要賣83元，下面還有卓越、蘇寧易購。電子商務客戶轉移成本太低，必然導致價格戰的惡循環。這是他們的困境。對于凡客來說，商品的定價權在我們這里，這是凡客的優勢。此外，凡客毛利40％，平臺級電子商務毛利偏低只有5％左右，也就是說，他們需要至少6倍于凡客的銷售才能達到我們的毛利水平。

我們走的是人民時尚路線，平民化價格。我們叫做高性價比。你在同等價位，同等品質，你提供的是最好的價格。你比如說T恤，在郴州的生產線上，這邊是優衣庫，再那邊是阿迪，這樣的生產線出來的東西我們賣29(元)，帆布鞋賣59(元)。你做的好看，品質用戶可以接受，我只看見我的二次購買越來越高，這是非常重要的事情。

2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之后才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。今年凡客將深耕細作，提升品質，繼續提供最高性價比的產品。

關于定位

凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源整合公司，再次是一家服務公司，最后是一家IT公司。

關于試錯

2010年以后，傳統品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統品牌的成長曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯。對于試錯的代價，陳年稱，控制在營業額的5％以內都是可以接受的。

凡客的優勢

第一點是無限時尚選擇，你比如說我們從襯衫開始，像傳統渠道不可能在這么短期里產生這么多設計，這也是因為互聯網，我們跟很多設計師合作，這是傳統品牌做不到的，所以叫無限時尚選擇。

第二點，我們叫做高性價比。你在同等價位，同等品質，你提供最好的價格。

第三點，才是整個服務體系，叫IT系統也好，渠道體系，運營體系，比如風達是跑在外面的，他們的服務態度是我們內部體系最后的體現，比如速度、態度，都是我們內部體系的體現。所有的互聯網做零售的公司，只有凡客誠品的電話是掛在最醒目的地方，大家都是把電話藏起來的。

另外，相比傳統的服裝企業，他們都是貨鋪到渠道，渠道結果如何，6個月才能知道數據。他們一年做兩季，春夏和秋冬，6個月后才知道渠道的數據，并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，買1件衣服，要1.4件存貨。但這些問題通過互聯網，凡客誠品都可以規避。你別看我有28個倉庫，我28個倉庫在一個系統，每一秒我都可以刷新的，而傳統服裝就兩個倉庫甚至一個，但貨都不在庫里，在渠道了，這就是他們最大的苦惱。