新東方的新困局

最近，新東方被渾水公司攻擊致使股票大跌。雖然俞敏洪化解了新東方這次驚心動魄的危機，但也將新東方的短處暴露在世人面前。

在俞敏洪的帶領(lǐng)下，新東方在中國打造了一條完整的教育產(chǎn)業(yè)鏈。在中小學(xué)課后培訓(xùn)市場、出國留學(xué)考試和英語培訓(xùn)市場，不管是注冊學(xué)生數(shù)還是營業(yè)收入，新東方都是當之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。不過新東方在每一個細分市場都有實力強勁的對手，例如出國考試市場有環(huán)球天下、中小學(xué)課后輔導(dǎo)市場有學(xué)而思、家教輔導(dǎo)市場有學(xué)大、職業(yè)教育市場有安博、遠程教育市場有正保、IT培訓(xùn)市場有北大青鳥、考研教育市場有海文及海天，再加上華爾街、英孚等高端英語培訓(xùn)機構(gòu)，新東方處在一個強敵環(huán)伺的競爭環(huán)境中。而今，新東方已是一個擁有3萬名員工、200多萬學(xué)員、年增長率30%以上的企業(yè)帝國。在外界看來，新東方是一座無法逾越的高山。但事實上，這家公司正在轉(zhuǎn)型的路上倍受煎熬，它面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

保守的創(chuàng)新者

在新東方內(nèi)部，關(guān)于轉(zhuǎn)型與擴張的話題從未停止過。俞敏洪坦承，自己在前瞻性方面有所欠缺。這決定了新東方在業(yè)務(wù)延伸方面是一個跟跑者，雖然憑借強大的品牌影響力，新東方進入每一個領(lǐng)域都能取得不錯的成績，但在一些關(guān)鍵性戰(zhàn)略上，俞敏洪仍有些保守。

俞敏洪崇尚“從追隨者到領(lǐng)導(dǎo)者”的理念，他不喜歡顛覆性的創(chuàng)新，認為創(chuàng)新就是學(xué)習(xí)別人的好東西再加上一點點自己的東西。新東方早在2000年就和聯(lián)想合作，開辦新東方教育在線網(wǎng)站，但直到近兩年，新東方在線才受到重視。十年來，為了避免出現(xiàn)自己革自己的命的悲劇，新東方一直謹慎對待互聯(lián)網(wǎng)和遠程技術(shù)，走一步，看兩步。在技術(shù)革新風潮涌動之時，俞敏洪希望找到一個突破性的增長方向，開始引進專業(yè)的技術(shù)人才，強化在線教育的技術(shù)力量。對新東方而言，重新規(guī)劃網(wǎng)站，招聘技術(shù)人員，并不能徹底改變“技術(shù)落后者”的形象。

俞敏洪對創(chuàng)新的理解，很大程度上制約了新東方的探索精神。近年來，教育培訓(xùn)的新商業(yè)模式層出不窮，許多創(chuàng)業(yè)型公司利用技術(shù)手段，讓教育培訓(xùn)無處不在、樂趣無窮。雖然這些公司的規(guī)模還很小，但它們更輕盈、靈活，在它們的帶動下，科技化、移動化、社交化已成為教育培訓(xùn)的必備元素。這些創(chuàng)意十足的公司為教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)注入了一股清新之風。喬布斯臨死之前預(yù)言，蘋果下一個顛覆性技術(shù)將會運用在教育領(lǐng)域，這意味著新的技術(shù)和新的商業(yè)模式極有可能改寫產(chǎn)業(yè)格局。俞敏洪并非沒有注意到這一趨勢，但他的性格決定了新東方的戰(zhàn)略走向。從新東方出走并成為天使投資人的徐小平更銳意進取，他投資了多個具有創(chuàng)新意識的教育培訓(xùn)類網(wǎng)站，而新東方在技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新方面卻沒有太大的進展。

俞敏洪的性格也決定了新東方對并購的態(tài)度。新東方曾在北京并購了一家名為銘師堂的高考復(fù)讀學(xué)校，但由于北京大學(xué)入學(xué)率大幅度提升，市場急劇萎縮，最后這宗并購以失敗告終，另外幾筆并購也是如此。自此之后，俞敏洪在并購上越發(fā)謹慎。俞敏洪對并購奉行的是實用主義，他更看重并購的業(yè)務(wù)能否直接體現(xiàn)在報表上，很少對前沿技術(shù)進行戰(zhàn)略性投資。

多年來自我循環(huán)，已使新東方無須借助并購就能實現(xiàn)很好的發(fā)展。新東方管理團隊的成員基本上出身教師，他們在教育培訓(xùn)領(lǐng)域如魚得水，但是對并購卻都是新手，單一的知識結(jié)構(gòu)讓他們在戰(zhàn)略判斷上出現(xiàn)偏差。

生性保守的俞敏洪有一個理念：對不懂的事不輕易投資。俞敏洪曾經(jīng)動過幾次進軍互聯(lián)網(wǎng)的念頭，但最終都放棄了。對新技術(shù)的“畏懼”，讓新東方無法充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺。京東商城、小米手機通過微博營銷等低成本方式迅速崛起，學(xué)而思、學(xué)大等競爭對手利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了跨越式增長，而新東方仍舊堅持使用其沿用了十幾年的老招數(shù)。雖然新東方的演講營銷與口碑營銷極具特色，但隨著新媒體大行其道，口碑營銷的內(nèi)涵與邊界已大大超出了過去的范圍。對于教育培訓(xùn)行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)不僅是一個重要的傳播平臺，更是一個關(guān)鍵的銷售渠道，如果在新的歷史時期，新東方不能融合線上與線下業(yè)務(wù)，其行業(yè)地位極有可能受到后起之秀的挑戰(zhàn)。

管理怪圈

在教育培訓(xùn)界，俞敏洪不僅是最了解學(xué)生需求的人，也是一個激情四射、具有理想主義色彩的創(chuàng)業(yè)家。新東方能夠成長為教育培訓(xùn)市場的第一品牌，與俞敏洪的精神特質(zhì)是分不開的。他將教師視為新東方最珍貴的資產(chǎn)，將演講口才作為評估教師能力的一個重要標準，推崇輕松幽默的學(xué)習(xí)氛圍。具有知識分子浪漫情懷的俞敏洪用個人魅力和人文管理方式吸引年輕優(yōu)秀的教師加盟。在很長一段時間里，俞敏洪去高校布道與演講，與大學(xué)生談理想與成長，像明星一樣備受追捧。

可是，當新東方上市之后，在華爾街投資者的壓力下，俞敏洪不得不像一個商人一樣考慮企業(yè)發(fā)展。當理想主義遭遇現(xiàn)實的增長壓力，俞敏洪開始焦慮。“一是俞敏洪對能否持續(xù)保持高速成長的業(yè)績感到擔憂；二是既要不遺余力地高速擴張、并購，還要管理好全世界最難管理的、數(shù)量龐大的知識分子隊伍，俞敏洪感到復(fù)雜和矛盾；三是新東方強調(diào)的是一種精神，一種文化，一種教學(xué)質(zhì)量，然而現(xiàn)在卻面臨著被稀釋。”知名營銷專家于清教分析說。

在草創(chuàng)時期，為了讓新東方快速發(fā)展，俞敏洪賦予了各地校長極大的管理權(quán)限，各地分校不僅有完善的組織架構(gòu)，而且有相當?shù)臎Q策權(quán)。長期的弱總部、強分校模式導(dǎo)致出現(xiàn)諸多管理問題。曾有人打算山寨新東方的品牌形象開英語培訓(xùn)學(xué)校，在做市場調(diào)查時發(fā)現(xiàn)同一個城市的新東方學(xué)校LOGO和形象都不一樣，見此亂象，此人最后放棄了山寨計劃。在課程規(guī)劃上也是亂象頻出，新東方各地分校都有自己的課程體系，致使新東方的課程體系異常復(fù)雜，課程數(shù)量一度高達5萬種。

海巖總結(jié)自己在電視領(lǐng)域的挫敗教訓(xùn)，得出一個結(jié)論：“寧帶千軍萬馬，不帶文藝雜耍。”新東方與其他商業(yè)企業(yè)不同，其員工大都是口才了得、有見識、有個性的高級知識分子，俞敏洪通過自己的人格魅力、理想主義的愿景和相對寬松的工作氛圍，吸引了大批優(yōu)秀教師。但隨著新東方的規(guī)模越來越大，這樣的管理方式越來越影響效率。

從2010年開始，新東方醞釀內(nèi)部轉(zhuǎn)型。俞敏洪希望通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，徹底解決管理上的問題。矩陣式是他特別推崇的一種治理方式，ABB、杜邦、雀巢、飛利浦等跨國企業(yè)都是通過這種模式管理企業(yè)的。2011年，新東方開始調(diào)整高管的權(quán)責，CEO陳向東被賦予更多的管理權(quán)限，俞敏洪更多是以精神導(dǎo)師的身份對企業(yè)施加影響。

從理論上看，縱橫交錯的矩陣式架構(gòu)可以強化總部的控制權(quán)，但無形之中卻破壞了原有的生態(tài)環(huán)境，使管理體系陷入一個充滿悖論的死循環(huán)里：規(guī)模越大、員工越多，就越需要總部強化管理；可分校被管得越多，就會破壞人文主義氛圍；一旦喪失了人文氛圍，企業(yè)價值觀就會失去賴以生存的土壤。當新東方不得不以標準化管理約束那些個性十足的教師，其長期以來堅守的人文主義情懷就日漸消減。“一方面，新東方的規(guī)模日漸膨脹導(dǎo)致管理難度太大，這樣一來，新東方傳統(tǒng)價值觀的維護變得越發(fā)困難。”業(yè)內(nèi)人士認為，“另一方面，業(yè)務(wù)的多元化使人才結(jié)構(gòu)日漸復(fù)雜，而這在一定程度上會稀釋傳統(tǒng)的企業(yè)價值觀。”

現(xiàn)在新東方擁有3萬名員工，每年招聘員工多達5000人。隨著競爭日漸激烈，優(yōu)秀的教師成為稀缺資源。在殘酷的搶人大戰(zhàn)中，除了薪水之外，理想與愿景是吸引優(yōu)秀人才留下的關(guān)鍵因素。強化管理與堅守價值觀原本不沖突，但對新東方來說，卻是一個棘手的難題。