TomTom：重新界定核心市場

全球汽車導航第一品牌TomTom是品牌核心業務重振的一個有趣案例。該企業1991年創辦于阿姆斯特丹，2004年推出汽車衛星導航設備，之后開始快速發展。但是，現在許多智能手機內置了衛星導航設備和地圖，這些輔助工具讓用戶不需要付出額外成本安裝專門的導航設備。這就導致該企業的核心市場發生了顛覆性的變化。該企業今年6月中旬對外公布了一項協議，將為蘋果手機提供導航繪圖軟件，這意味著它有可能再次取得成功，不會重蹈柯達的后塵。該企業創始人兼首席執行官哈羅德（Harold Goddijn）揭示了TomTom品牌核心業務重振的幾個關鍵點。

在必須改造之前進行改造。對核心業務進行改造意味在企業發展良好的情況下，仍然積極提升、改善自己的核心業務。借用一個法國橄欖球教練的說法：“要保持第一名的位置，要把自己當成第二名進行訓練。”然而，企業通常采取行動進行品牌重振的時間都太晚了。而當市場出現顛覆性變化時，企業將遭到致命的一擊。

企業之所以遲遲沒有反應，部分原因在于市場變化可能要過一段時間才能顯示它的威力。而在此之前，企業的銷售額或許仍能保持短期的增長狀態。譬如TomTom，直到2010年，其銷售額仍然在持續增長，與上一年相比增長了3%。但是隨后市場發生劇烈變化，智能手機銷量暴增，導致TomTom的業務出現崩潰性下跌：收益從2008年的16.7億歐元下降到2011年的12.7億歐元，下跌了24%；股價從2007年10月的60歐元下跌到現在的3歐元；在北美的市場份額減少了1/3，在歐洲的市場份額減少了20%。

重新界定市場。在品牌核心業務重振中邁出的關鍵一步是基于消費者的利益而不是基于產品，重新對自己的市場進行界定。對于TomTom來說，意味著將市場重新界定為“提供個人導航服務”，而不是鎖定“衛星導航”市場。這可以幫助企業鎖定現有產品之外的市場信息，識別市場威脅以及抓住市場機會，譬如如何應對智能手機的挑戰。這種對核心業務的重新界定，可以幫助企業找到核心業務重振的靈感。對于TomTom而言，意味著從衛星導航提供者轉變為軟件或服務提供者。就像哈羅德所說：“我們希望能夠讓客戶使用到世界級的應用程序，不管是通過智能手機、儀表板或是網站。”

鎖定核心義務。TomTom迅速對市場做出反應。它的聚焦點從之前的衛星導航轉為智能手機軟件，并鎖定三項核心業務以實現品牌重振：

智能手機軟件：最近該企業宣布與蘋果手機進行業務合作，這讓它的股價提升了20%。它還與加拿大RIM公司（Research In Montion）簽訂協議，為其黑莓手機提供地圖和實時的交通信息服務。

汽車導航：為有上網功能的手機提供特定的軟件，該企業在2008年收購了數字地圖提供商TeleAtlas，獲得了必要的軟件，以及可以讓汽車連接互聯網的技術。

保險公司：為英國保險經紀商Motaquote的“公平支付保險產品”（Fair Pay Insurance）提供技術支持。這項技術基于投保人的駕駛行為信息而建立，通過較低的保費獎勵那些駕駛行為良好的駕駛者。

速度，速度，還是速度。應對核心業務重振的挑戰是迅速采取行動。哈羅德說：“我們在本質上是一家軟件企業，這一點從來都沒有改變。”他說“衛星導航”是一種包裝過的軟件。雖然該企業應對市場變化堪稱良好，然而，它從銷售衛星導航到銷售軟件的過渡速度仍然不夠快，未能保住自己的銷售額。該企業的軟件銷量呈上升趨勢，但是衛星導航硬件的銷售額下降得更快。

保持真實。我相信，像柯達、克林頓卡片公司（Clinton Cards）這樣的企業，它們之所以沒能及時進行核心業務重振，其中一個原因是它們未能真正、真實地掌握市場和客戶變化的信息。企業面臨的風險在于內向型聚焦，將太多的工作重點放在業務模式和資產上。因此，正如哈羅德所說，企業要“保持真實”，并且形成外向型聚焦，盡可能地回歸根本性的業務。

結論是：對于企業而言，在市場正發生顛覆性變化時，必須對核心業務進行重振。其中的挑戰在于重新界定核心市場，并迅速采取行動，通過新業務帶來的盈利抵消舊業務模式帶來的虧損。