現代商業銀行對公業務與網點聯動研究

【摘要】對公客戶經營重心上移是全行已明確的對公業務經營管理改革方向。本文就是在對公信貸業務經營職能整合改革的大背景下，在認真學習、領會總行相關部門領導的授課精神以及積極參與試點行的經驗交流基礎上，就對公信貸業務經營職能整合后的對公業務經營機構與基層網點聯動問題所作出的初步研究結果。

【關鍵詞】商業銀行 業務 網點 聯動 研究

一、對公業務經營機構與基層網點聯動方面存在問題

（一）對公業務在部分基層網點已經出現或可能出現被邊緣化的趨勢，對公業務經營機構與基層網點聯動的原動力不足

1.業務轉型給部分基層網點的公司業務帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網點的公司業務。

2.公司業務職能整合不當可能會進一步弱化基層網點的對公業務結算服務能力和公司客戶服務質量，基層網點的聯動能力受到削弱。

第一，公司業務職能整合的一項重要內容就是將重點公司客戶的經營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結算賬戶仍放在基層網點，若相關利益補償機制不到位或不合理，基層網點服務上移客戶的積極性將得不到有效調動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結算服務質量。第二，基層網點對公司業務可能出現關注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網點提供優質對公結算服務的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網點中熟悉公司業務的行長與客戶經理大多被充實到上級機構，現在的網點經理大多是私人業務出身。即便是原來熟悉公司業務和擁有客戶關系資源的行長轉崗為網點經理，長時間不做或不關注公司業務，其業務能力也會迅速下降，客戶關系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業務地位的下降及相對激勵不足，部分優秀對公結算柜員也轉崗到私人業務條線。優秀從業人員的流失削弱了基層網點提供優質對公結算服務的能力。與此同時，長期以來基層網點對公柜員專注于結算業務，再加上人手緊、產品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習慣對公產品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。

3.不重視人民幣結算業務、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導，經營單位與基層網點聯動的原動力同樣不足。

第一，結算業務尤其是人民幣結算業務沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務客戶的一種手段，沒有真正作為一種產品來進行管理和經營，從而導致了整個公司條線對基層網點渠道作用的重要性認識不夠。

第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經理渠道和電子銀行渠道，對公產品的柜臺營銷及網點渠道建設都十分滯后，其短板效應會逐漸顯現。

第三，在公司業務職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經營機構由于市場拓展及經營壓力、人員緊張及素質不適應等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經營及重點客戶的拓展營銷，而疏于對基層網點的規劃、考核、指導與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業務做到快速及時地反應，從而影響公司業務的營銷拓展。

（二）對公業務經營機構和基層網點在公私業務聯動方面的脫節問題

1.直營客戶集中后，對公經營機構將注意力集中到公司業務，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經營機構忽視對私業務的聯動營銷，從而影響了對公客戶的價值創造。

2.對公司客戶高管人員的個人業務服務是維護拓展公司業務的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業務服務主要由基層網點來提供，如果基層網點與對公經營機構信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優質優惠的服務，又或者是缺乏激勵機制造成服務不到位，則會大大影響客戶的滿意度。

（三）對公業務經營機構和基層網點在信貸風險管理方面的脫節問題

對公經營機構集中了大部分優秀客戶經理，基層網點只負責對公結算業務，使得基層網點信貸業務工作內容和考核發生變化，信貸經營職能消逝，主要工作轉向客戶資金結算和支付，關注重點發生了變化，信貸經營機構和基層網點之間根據分工共同管理信貸資產將容易出現脫節問題，主要表現為：

1.基層網點不再主動關心和分析客戶的信貸需求，經營機構客戶經理在授信和項目貸前調查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。

2.由于信貸資產質量不在基層網點反映和考核，弱化了基層網點貸后管理的職能，基層網點對客戶資金流動監控的主動性受到影響。

3.一批專業技能強、工作責任心強、熟悉客戶情況的客戶經理隨業務上移到經營部門，基層網點缺乏掌握信貸業務管理關鍵點的專業人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經營部門，喪失了有效控制風險的最佳時機。

二、聯動機制的對策建議

（一）對公業務職能整合是經營體制的創新與改革，既要積極推進又需統籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應充分考慮聯動問題，為今后公司業務的發展奠定好基礎

1.對公業務經營職能整合涉及面廣，且過程復雜，它牽涉到計財、人事、會計、風險、后勤保障等各個部門，內容涵蓋了戰略定位、模式選擇、流程優化、團隊建設、網點再造、科技平臺重塑、風險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經營機構還使基層網點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復雜性有一種清醒正確地認識，盡快適應職能定位的轉變。在整合過程中，各分行領導要高度重視，各職能部門協調聯動，統籌規劃，整體推進。既要明確職能整合的目標，又要根據實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業務的聯動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。

2.任何一種體制改革都是利益關系的調整。對公業務職能整合同樣會影響或損害各級經營機構與基層網點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網點與轉出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉出對基層單位造成的利益損害，調動其參與整合過程和今后聯動的主動性和積極性。

（二）建立完善的考核機制，強化對公業務考核

1.對公業務指標列入基層負責人KPI考核指標中。對公信貸業務集中后，基層網點負責人容易將關注點只放在個銀目標和日常操作風險的控制，從而忽視對公業務的維護拓展。因此，必須將對公指標納入基層負責人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網點的發展方向及聯動要求。

2.對公條線應加強對基層網點資源配置的力度，加大對基層網點公司業務拓展維護的激勵考核。相對與個人業務條線，對公條線對基層網點的資源配置嚴重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經營機構、經營團隊與基層網點的利益分配，適當加大對基層網點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業務經營機構聯動的主觀能動性。

（三）集中對公經營機構與基層網點的優秀人才組成任務型團隊，充分發揮對公經營機構與基層網點各自優勢，加大對重點客戶的營銷拓展

為實現對重點客戶的一體化綜合服務，可普遍采用任務型團隊的方式來組織營銷。任務型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客戶對營銷層次、服務的全面性、服務效率等方面的一般需求，以及我行內部對風險控制、收益與成本控制、協調組織等方面的要求，涉及網點服務的任務型團隊，其人員組成一般應基本包括對公經營機構與基層網點人員，再視不同客戶、不同任務、不同營銷目標，吸納技術支持等其他相關人員來共同面對市場、服務客戶、營銷產品。團隊中，行領導、對公經營機構人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網點人員貼近客戶，保證了日常常規維護和服務，從而提高了對客戶的綜合服務能力，實現對客戶的深度開發。

為提高團隊營銷成效，各行應結合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務型團隊，建立優秀人才的靈活調配機制，突破現有人才瓶頸和體制瓶頸。

（四）加強對公、私業務聯動考核，建立有效的公私聯動機制

1.加強對對公經營機構和基層網點的公私聯動考核。可以采取對于適合公私聯動的產品如：代發工資、電子銀行、信用卡、企業年金等雙邊下達指標；在公司信貸審批前提及條件中設置對私業務指標要求等措施。

2.建議在所有網點的結算系統內建立起公司高管類個人客戶的識別標志，自動視同個銀VIP予以服務和維護，并且納入對應的聯動考核指標，從業務費用和人力費用上實行較高標準的買單制，激發基層網點服務這部分客戶的積極性。同時，應積極開發多樣化理財產品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。

3.提高對純對私網點提供公司業務拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網點從個人對私服務中聯動公司業務發展的潛力。

（五）從改革創新、體系建設、制度執行和系統工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學的上下聯動機制

1.堅持改革和創新，通過改革和創新來解決對公信貸經營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責任、有效的激勵和問責，多渠道、全方位監控客戶的生產和經營情況，在更好地為客戶提供金融服務的同時，著力加強信貸風險管理。

2.明確經營機構和基層網點的責任和分工，明確各部門貸后管理職責，突出信貸經營機構和基層網點在信貸經營和管理工作中的重點。信貸經營機構是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網點協助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經營機構側重于風險監控、風險分析、風險預警和風險防范，基層網點負責結算、客戶資金監控和信息報告。

3.制定科學的業務處理流程，建立快速、準確的信息報告線路，密切監控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統計報告的方式，使得經營機構能及時掌握客戶資金變化情況，為風險監測和評估提供依據。特殊情況，在不影響效率和服務的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。

4.實行有效的激勵和問責。基層網點是信貸經營和管理工作的一個重要環節，與對公經營機構是利益共同體，通過建立包括貸款質量指標在內的信貸利益分成機制，充分調動基層網點的積極性。同時，嚴格問責制度，對隱瞞問題、發現預警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產風險加大或損失的，應嚴格追究責任人的責任。

5.加強對基層網點負責人和客戶經理的信貸業務知識培訓。從財務經營分析、風險預警、風險管理模型、貸后管理實務、信息采集與利用等方面培訓基層網點，提高基層網點的敏感度和防范能力。

6.利用系統工具，實現信息共享，加強對客戶的風險監控。優化對公信貸信息管理系統（CMIS），提高客戶關系管理系統（OCR）的管理能力，實現信貸信息管理系統、客戶關系管理系統和核心業務系統（DCCS）連接，實時監控、識別、預警、跟蹤和評價貸款的風險隱患，實現對貸后管理的持續、動態監督。

（六）從網點負責人、客戶經理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設

1.網點負責人應充實熟悉公司業務的人才。為提高網點這一基礎分銷渠道的銷售能力，必須保證對網點經營方向起主導作用的網點負責人熟悉公司業務。這樣，一方面，網點負責人可以較好地組織本網點的對公業務服務和營銷配合；另一方面，網點負責人也可以較為敏銳地捕捉對公業務信息，擴張營銷的網絡覆蓋。

2.在主要的對公業務基層網點應保留適當數量的客戶經理。為大力發展中間業務、積極推進公司業務經營轉型，在對公業務量較大的網點應保留適當數量的客戶經理，以便維護客戶關系、穩定存款來源、發展結算等傳統業務，同時，拓展對公理財等新型中間業務產品銷售。部分網點還應根據區域特點配置客戶經理開展小企業業務拓展。

3.加強對公柜員的對公產品營銷能力、產品知識的培訓與考核，提高網點的銷售能力，同時擴大客戶經理的人才儲備。一是抓客戶經理培訓的同時，抓好對公柜員的對公產品知識和營銷技能培訓，增強培訓的實效性，提高培訓效果，使柜員具有對公產品的銷售能力。二是梳理并開發適合網點銷售的對公產品，通過制定標準化的銷售流程和業務手冊，方便對公柜員操作。