訪蜜蜂出版總編輯、

蜜蜂，一直被賦予一種勤勤懇懇，采花釀蜜的勞動者形象。也許在張業宏看來，做出版，就像蜜蜂于萬千花朵中擷取花粉，釀制蜂蜜一般，將人類智慧中的精華采集起來，凝聚成傳播知識的書本。張業宏和他的蜜蜂智愛文化傳媒有限公司（以下簡稱為“蜜蜂出版”），就像蜜蜂一樣，孜孜不倦地在出版的路上追尋著自己的夢想。

蜜蜂出版的創辦人張業宏，在大學畢業后被分配到出版社擔任財經編輯，其后陸續擔任了萬卷出版公司副總經理、北京博文易揚文化傳播有限公司總經理、人眾人出版顧問公司總經理、《出版商務周報》副社長等職位，多年的出版工作經歷，讓張業宏熟悉出版各個環節的內容，卻遺憾“沒有徹底按照自己的想法做過事情”。屬牛的張業宏，對于自己認準的事情，是不撞南墻不回頭的。于是，2007年11月，在妻子的支持下，一心追求出版夢想的張業宏，賣掉了房子，將妻兒暫時送回了老家，自己留在北京，住進了條件簡陋的出租房，開始了一個人的創業歷程。

當然，每一個成功創業的例子背后，都有著鮮為人知的辛酸。草創之初的孤獨無助、孤軍奮戰，都只是艱辛歷程的縮影。因為只有自己一人，租房、裝修、安裝電腦電話、網絡，都是張業宏一個人完成。而在歷經輾轉地招進了第一批4名員工之后，蜜蜂出版終于正式開始運作。

創立之初的公司，并不是張業宏想要的樣子，招進來的員工也沒有達到他的要求。所幸張業宏有過培訓員工的經驗，也負責過課程的研發，于是他結合自身的能力和特長，編排了幾項課程，親自培訓新員工，并向出版行業的客戶推銷課程。張業宏笑稱，“蜜蜂出版的前身實際上是一家出版培訓公司，而我就是唯一的講師。”雖然低廉的培訓收入很難維系公司的經營，但也正是通過培訓，張業宏結識了中國人民大學出版社，得以幫助中國人民大學出版社策劃出版圖書。機緣巧合下，公司順利地從出版培訓公司轉變為圖書出版策劃公司。而張業宏的出版事業，也終于步入了“正軌”。

人文藝術：出版中的“長線”

創立蜜蜂出版之前，張業宏的全部資源都集中于財經出版領域，但這并不是他希望蜜蜂出版的發展方向。“當我們厭倦了市場上的熱點書、暢銷書題材之后，便不想再做暢銷書或者收益快且高的書了。”張業宏說，股票市場有句話叫“長線是金，短線是銀”，出版亦然。“我們平時只看到大量的暢銷書，但是有多少人看到暢銷書背后堆積如山的庫存，成件成件的退貨，成批成批的特價圖書呢？這便是短線產品的窘境，勢頭來得快去得也快。”所以，這類產品，蜜蜂出版堅決不出，而是把眼光定位在別人看起來賣不動的、見效慢的小眾書，“從長計議”。而張業宏眼中的“長線”，便是人文藝術類圖書。

從最初涉足圖書策劃出版領域，蜜蜂出版的定位就是人文藝術方向，而在這一類型上唯一依靠的就是張業宏在青年時期的興趣積累。“那時自己是文藝青年，了解一些梵高、畢加索、羅曼·羅蘭，也知道一點書法、國畫、印象派之類的關鍵詞。如果沒有年輕時的儲備，我是根本進入不了這個領域的。”由此，張業宏從本心尋找自己最想要的東西，“我發現自己十五六歲時喜歡的文藝，這些年竟然扔掉了。既然自己曾經那么熱愛藝術，為什么就不能出版這方面的書呢？”明確了自己內心所愿之后，蜜蜂出版就逐漸確定了人文藝術類的出版方向，并在注冊成立公司的時候，將它寫進了公司章程：“出版理念不變，出版方向不變”。

蜜蜂出版的現有出版物，集中在常銷書。在張業宏的理解中，這類書雖然制作成本比較高，但也形成了門檻，相對減少了競爭壓力。起初在人文藝術領域本毫無優勢的蜜蜂出版，僅僅出于對這一領域的“喜歡”，就一意孤行地堅持了下來，并逐漸形成了自己的特色。

國內出版社眾多，在任何領域都會出現重復出版的現象。面對同類競爭，張業宏思路明確，“就像炒菜，每個廚師炒出來的菜是不一樣的，一個豆腐可以炒出幾種花樣來，書也可以。”他說，讀者五年一茬，五年前的書是那個樣子的，五年后，讀者變了，閱讀習慣變了，市場也變了，書可以換另一個花樣。比如《達芬奇筆記》，之前國內已有多個版本，但蜜蜂出版經過調查對比，依然從這本早已出過的書中，找尋到了自己的切入點。“我們對比了一下，發現三聯版的文字好，而其他幾版都有各自的問題，于是我們便把它完善后再次出版。”定價98元的精裝版《達芬奇筆記》，甫一出版，便很快加印。而《書店之美》，也是在其他出版社并不看好的情況下，蜜蜂出版自己投資出版，獲得了不俗的業績。諸多旁人認為肯定會賠錢的作品，蜜蜂出版都堅持出版，并且實現了盈利。“一點點做下來之后，我們發現圖文書是我們的優勢，便一手抓文字一手抓圖片，雙管齊下，才有了現在的蜜蜂出版。”

做自己喜歡的書

目前，蜜蜂出版的主要書系包括“世界藝術經典”、“文化閱讀”、“文博典藏”、“藝術隨筆”、“美哲經典”、“鄉土中國”、“當代藝術”等16個系列，但如此多的書系，策劃起來卻非常簡單——蜜蜂出版在做書的時候很少考慮市場，“判斷一本書是否出版的依據，主要是看這本書有沒有價值，符不符合蜜蜂出版的價值觀。”只要滿足“智慧、慈愛、勇敢”這三元素中的任何一個，就能進入到蜜蜂出版的選題視野。而當這樣的標準深深植入編輯心里的時候，選題管理自然變得很容易了。

對于圖書的市場營銷，張業宏說：“最好的營銷就是不營銷，對于文藝書，人越是躲在背后就越好。”在宣傳自己的圖書方面，蜜蜂出版追求的是一種不溫不火、潤物無聲的效果，這也是張業宏最喜歡的營銷方式。但是，營銷畢竟是一種緊貼市場的宣傳手段，張業宏認為，營銷的背后是公司品牌、圖書內容，如果內容不好、品牌不佳，宣傳營銷也是做不好的。

因此，歸根結底，內容才是蜜蜂出版最重視的部分。張業宏介紹說，蜜蜂出版對文稿質量有著很高的要求，“三審三校、排版設計全部在公司進行，我們絕不外包。我們有專業校對和印前質檢。外文書稿我們要經過三道翻譯校譯關卡，最后還有中文美容關卡。”為了嚴格要求編輯人員，蜜蜂出版還一直沿用傳統出版社的編輯校對手冊，按照出版社的標準來要求編輯。張業宏很自信地說，“三審制度在我們這里執行得一點也不遜色于傳統出版社。”

而編輯出身的張業宏，對于蜜蜂出版的書稿編輯，也一直給予專業的指導意見。在他看來，公司的“小”，為自己的垂直管理提供了很大的便利，“敞開式的辦公環境下，我可以隨時詢問書稿的編輯情況，隨時發現并解決問題。”如果遇到比較難的書稿，或是自己比較感興趣的書稿，他也會親自參與編輯，過一把編輯癮。無奈由于工作分工原因，多數情況下，他并不直接參與編輯工作。不過，多年的出版經驗賦予了他對于書稿敏銳的嗅覺，通過他對書稿的評估，蜜蜂出版也得以確保了圖書的高水平、高質量。

因為只做自己喜歡的書，蜜蜂出版對于選題也早就了然于心，很多書早在幾年前就已規劃好，現在只是按計劃在實施。而對于已經確立的產品線，蜜蜂出版有著近乎倔強的執著，“我們會連續不斷地做下去，除非市場堅決不要了，不然只要市場上還有一個人需要，我們也要把這本書出版。傳統出版如果不可以，還可以通過按需出版來解決，大不了就做手工書。”這樣的執拗，讓蜜蜂出版不但做出了自己喜歡的書，更做出了讓讀者喜歡的書。

“傳幫帶”的出版傳統和意義

與國有出版社相比，作為民營公司的蜜蜂出版，少了很多資源上的優勢。而要與其他出版社競爭，蜜蜂出版靠的只有如蜜蜂采蜜般的精神。張業宏說，“競爭說到底是人的競爭，是編輯和編輯之間的競爭，是出版人和出版人之間的競爭。但我們不贊同行業內部挖人，而是一直努力在培養適合我們的人。”

人才培育慢慢被國有出版社忽略，編輯之間也鮮有“傳幫帶”，但蜜蜂出版還保留著這樣的傳統。在張業宏的理解中，“編輯首先得愛書才能做出好書”，因此，蜜蜂出版只招愛書的人。據他介紹，國內很多出版社現在都實行績效考核的辦法，但蜜蜂出版不采用，而是按能力、按表現對員工進行評估。“我們不提倡只是為了錢而工作，而更強調編輯對書的熱愛和想學習的念頭。”因此，即使不是編輯專業出身，或是沒有任何工作經驗，只要愛書，并且想學習，蜜蜂出版就會盡力培養他，直到他成為公司的主力。

雖然必須要自負盈虧，但出版作為一項特殊的產業，其中所蘊含的文化意義和責任，張業宏并沒有忘記。他提到一位朋友曾說過，“藝術家在畫畫時一旦想到了賣，那么他便輸了”，這也同樣符合他對出版的理解。“出版人的使命就是做好書、出好書，這是根本。書做得不好，錢自然賺不回來，所以生存和文化使命之間并沒有矛盾。”他認為，任何出版企業若是把核心競爭力基于系統包銷、人脈資源、政府壟斷等方面，是很難取得長足發展的。出版企業最好的生存辦法就是做好書，維系好讀者，“內容的把握是出版企業生存的最關鍵 。

經過五年的發展，蜜蜂出版早已在人文藝術類領域形成了良好的口碑。張業宏后來創辦的蜜蜂書店，也為出版公司、作者、讀者提供了一個互動的場所，實現了文化的充分交流。而對于未來，張業宏最大的希望，依然是多出好書，“蜜蜂出版物要從一年100種左右發展到一年200種、300種、500種。我的夢想是在退休前實現出版萬種圖書的計劃！”要實現這一遠大的目標，蜜蜂出版需要繼續創新，實現產品創新、銷售創新、書店創新、出版形式創新、經營模式創新，開創出蜜蜂自己的“創新型小出版企業模式”。也許出版公司和書店不能成為各自領域中的最優者，但張業宏希望，這樣的組合能夠成為國內一道獨特的風景。而我們可以看到的是，張業宏手下的蜜蜂出版，正揮舞著翅膀，向更茂密的花叢飛去。