傳統企業“觸網”的另一種思考

傳統企業接觸互聯網，簡單的成立一個網站或電商部門，只是治標而不治本，要治本的話，首先必須開始對傳統的組織管理結構進行改革，海爾集團的“自主經營體”和“人單合一”是值得傳統企業認真研究的典型案例。

2011年，互聯網對整個國民經濟帶來的的影響和變革不斷深入，其中最直接的一個無疑還是電子商務的發展。數據顯示，去年整個網上零售市場保持在一個高速成長軌道上，規模已經達到8千多億，在2010年這個數據是5200億而已，其中B2C規模2400億，成長率在1OO％以上。從整體上來看，這8060億市場規模已經占到整個社會零售品銷售總額的5％，而在8千多億成長規模背后，我們發現已經有將2億互聯網用戶在不斷嘗試互聯網購物體驗。

在這個趨勢下，越來越多的傳統企業也開始觸網，蘇寧、國美、安踏、七比狼等很多優秀的線下企業表現可圈可點，但總體來說，市場主動權依然掌握在大量純電商企業手中。

傳統企業的結構機不桎梏

在電子商務最發達的美國，除了亞馬遜是一個純互聯網公司，其他領域的市場幾乎都由傳統的線下品牌商和零售商占據，網上零售，同樣也是這些線下企業的天下。但是，在中國現在我們看到傳統企業的影子不是很多，很多傳統企業在試水行動中也是屢受挫折。

按理說，傳統企業商戰多年，他們對自己所處的行業在認知、商業運作、盈利手段、經驗上是有優勢的，他們擁有的優點也恰恰是互聯網人士搞創業時所缺乏的，但為何有優秀的商戰基因卻玩不轉電子商務?

表面上看，傳統企業沒有針對電子商務獨立的產品供應體系、以傳統零售的貨品對電子商務進行支撐，線上和線下渠道的矛盾帶來的商品在互聯網上竄貨、銷售假貨現象，經銷商權益沖突等等，都是直接原因。

要從根本上解決這些問題，傳統企業須改造自己原有的管理模式和組織模式。做電子商務，絕對不僅僅是把銷售渠道擴充到互聯網上就行了。

中國企業家協會副會長蔣黔貴認為，正如蒸汽機、電能對前兩次工業革命的影響一樣，今天，互聯網正在新一輪工業信息化革命中扮演著同樣的角色，全方位改變著之前的經濟形態和生活方式，為傳統企業的經營者提供了新的挑戰。

信息技術、互聯網向傳統產業部門的滲透和延伸，將使得傳統行業更加自動化、智能化、和網絡化，顛覆傳統產業鏈的概念，使得原來不相關的要素重新積聚。

在這種趨勢下，傳統企業的管理者必須突破工業時代所形成的標準化、大規模、一體化、零和競爭等傳統經營理念，把分離的內外部系統通過互聯網整合為以消費者為中心的價值創造體系。

從企業組織形式來看，等級健全的科層制組織架構要向松散、扁平化、外部化的網絡型結構演變，使組織管理的范圍拓展到外部的供應商、分銷商、聯盟及客戶等各利益相關方，管理重點從內部關系管理轉變為如何通過數字神經系統實現企業的自我適應和調節，靈活快速對市場行為進行反應。在這種組織形式下，也要求管理者授予基層員工具有充分的自主權，最大開發知識型員工的潛力和熱情。

對于傳統企業做電子商務而言，簡單的把產品進行線上線下渠道的區分，只是治標而不治本，要治本的話，首先必須開始對傳統的組織管理體系進行變革，海爾集團的“自主經營體”和“人單合一”是值得傳統企業認真研究的典型案例。

商業橫式能否創新?

不僅僅是傳統企業，水深火熱中的國內電子商務企業同樣可以從海爾模式中找到一些不—樣的思考。

樂淘網CEO畢勝曾說，做電子的可以賺錢，做商務的可以賺錢，做電子商務的都賠本。而當電商冬天輪不絕于耳時，針對曠日持久的價格戰，針對賠本賺吆喝的困境，有眾多業內人士開始呼吁，電子商務應該向商業本質回歸。

這種觀點認為，不是電子商務不好，是企業沒有去遵循商業最基本規律，電商本質是商而不是電，互聯網只是個工具，本身并沒有創造新的商業模式，任何一個想要去違背商業模式本質和精髓的、所謂的“偽互聯網”電子商務模式一定會受到市場拋棄。

雖有道理，但顯然也低估了互聯網的影響。

網絡環境的開放性、虛擬性、交互性等特征，使得廣大消費者獲得了極大的話語權，改變了工業時代廠商與消費者之間信息不對稱和力量對比不均衡的狀況，消費者將決定生產什么、何時生產、甚至如何定價。消費者地位上升，在社會階層、價值觀念、審美趣味等多方面的差異化需求急需得到釋放。

海爾內部是這樣認為，互聯網時代企業生存和發展的權力不取決于企業，而取決于用戶。用戶需求日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。正如張瑞敏所說的固定靶變成了飛靶，要打中飛靶，就必須突破原有的商業模式。

為此，海爾在戰略指導思想上的重要創新點是要實現由生產型向服務型轉變。由原來的以廠商為中心、大規模生產、大規模促銷和低成本竟爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2G式。

這樣，企業可以隨時了解消費者的反饋，獲得海量的個性化訂單，甚至可以讓消費者根據自己的需求參與到產品的設計。對于傳統企業而言，在新的模式下，大企業由于體制僵化面臨諸多危機和挑戰，喪失工業時代的優勢，而中小企業將真正得到發揮的空間，對他們而言，有更靈活的經營機制和廣泛的關系網絡，提供個性化產品和服務的成本也要比大企業低。

在這個前提下，也才能用提價競爭取代降價競爭，真正解決價格戰和電商盈利模式的問題。

海爾模式為京東等一些處在困惑中的電商提供了一條出路，這條出路不像價格戰這么急功近利，首先要做的是從商業模式上構建一個產業價值鏈，打造一個中間平臺，通過互聯網把企業和消費者、市場對接，并解決如何低成本提供個性化產品和服務這個最大難題。在制造業向服務業升級的趨勢下，這種轉型將有利于企業未來把握市場上話語權，否則，京東的規模做的再大，獲得的很可能也不過是一種低(負)利潤率業務，怎么贏利依然是擺在他們面前的大難題。