橋梁工程項目經(jīng)營管理

摘要：文章結(jié)合個人實踐經(jīng)驗，從橋梁工程施工項目的標(biāo)前經(jīng)營、過程成本控制、變更索賠三個層次闡述了對項目經(jīng)營管理的一些看法。

關(guān)鍵詞：橋梁工程；項目經(jīng)營管理；標(biāo)前經(jīng)營；項目過程控制；變更索賠

中圖分類號：TU711 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）28-0147-03

我國目前絕大多數(shù)大型路橋施工企業(yè)均為國有企業(yè)，做好工程項目、控制好項目成本既是企業(yè)自身發(fā)展的根本需要，又是企業(yè)肩負(fù)的社會責(zé)任。施工單位如何做好項目經(jīng)營管理，個人認(rèn)為應(yīng)分為三個不同層次進(jìn)行。

1 標(biāo)前經(jīng)營

1.1 項目前期跟蹤

橋梁工程作為重要的基建項目，投資方一般為國家政府部門，設(shè)計方一般為國有大型設(shè)計院。作為國有大型橋梁施工企業(yè)，因歷史原因或多或少與投資方、建設(shè)方有一定的合作經(jīng)歷和信息來源。施工企業(yè)通常設(shè)有專業(yè)的項目跟蹤團(tuán)隊，應(yīng)充分把握信息和運用自身優(yōu)勢跟蹤項目進(jìn)度，建立良好的人脈關(guān)系。做好項目前期經(jīng)營策劃，主要目的是組建投標(biāo)工作機構(gòu)；跟蹤和研究設(shè)計文件、招標(biāo)文件、合同條款；風(fēng)險分析；建立標(biāo)書編制、定標(biāo)會審、投標(biāo)制度。

1.2 設(shè)計階段參與

當(dāng)項目確定立項進(jìn)入設(shè)計階段后，施工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢盡最大努力介入設(shè)計。當(dāng)然并非是采用不正當(dāng)手段干預(yù)設(shè)計，而是充分運用自身的技術(shù)能力和豐富的施工經(jīng)驗，為設(shè)計方在施工圖設(shè)計、施工圖預(yù)算時提供更加實用的施工方案、方法和更切合實際的措施設(shè)計。通過參與設(shè)計，不僅可以使后面的投標(biāo)階段更加詳實地掌握項目信息，又能展示自身綜合實力，博得各方更多的認(rèn)可，甚至可以在某種程度上使設(shè)計院的預(yù)算更加精準(zhǔn)，從而提高預(yù)算，使投資方的造價更為可控，同時假設(shè)自己中標(biāo)也能對項目本身經(jīng)營做出更多、更早的部署。尤其是BT項目戰(zhàn)略意義不言而喻。

1.3 項目投標(biāo)

作為參與了設(shè)計的企業(yè)，對項目的特征十分清楚。并根據(jù)項目前期經(jīng)營策劃的部署，委派經(jīng)驗豐富的技術(shù)、經(jīng)濟人員精心編制標(biāo)書，組織企業(yè)內(nèi)部專家會審定稿。關(guān)于標(biāo)書中經(jīng)營戰(zhàn)略、技巧可結(jié)合標(biāo)的特征參考各類專業(yè)書籍和運用專家智慧。

2 項目過程控制

2.1 成本預(yù)測

項目中標(biāo)后，經(jīng)營負(fù)責(zé)人從公司層面轉(zhuǎn)入項目部層面。但公司應(yīng)向項目相關(guān)負(fù)責(zé)人員辦理好技術(shù)、經(jīng)營戰(zhàn)略交接，做好項目成本測算，向項目部下達(dá)成本控制目標(biāo)，明確項目控制指標(biāo)。做項目“預(yù)則立、不預(yù)則廢”，一個成功的項目一定是事前有規(guī)劃有預(yù)算、事中有控制、事后有總結(jié)。提倡先算再干，避免邊干邊算，杜絕先干后算。項目部應(yīng)在接手后根據(jù)設(shè)計圖紙和現(xiàn)場實際情況，重新再次做出項目成本測算，與公司下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行比較，確定項目控制的適當(dāng)目標(biāo)，既是對公司負(fù)責(zé)，也是對項目全體參建員工負(fù)責(zé)，通常項目經(jīng)營目標(biāo)控制的成敗直接關(guān)系到全體參建員工的收入。項目成本測算同時為項目實施全過程各類成本的控制提供指導(dǎo)依據(jù)。

2.2 項目實施性經(jīng)營策劃

集思廣益，通過開會和群體交流，在項目正式開工前，做好項目策劃。充分了解項目分部分項工程的特征，如哪些可能是處在影響項目總工期的關(guān)鍵線路上的；哪些是技術(shù)特別復(fù)雜的；哪些可能會嚴(yán)重窩工的；哪些是會虧損的；哪些是盈利的；哪些可能通過變更扭虧為盈的；哪些是風(fēng)險高可能造成嚴(yán)重?fù)p失的，根據(jù)討論結(jié)果提前編制好相應(yīng)的應(yīng)對策略，并落實到相應(yīng)崗位人員。項目實施性經(jīng)營策劃已經(jīng)確定，原則上在整個項目實施工程中都不應(yīng)調(diào)整，應(yīng)作為全過程的指導(dǎo)性文件。

2.3 加強技術(shù)方案比選

在確定的資源單價前提下，構(gòu)成工程主體的人工費、機械費、材料費基本為固定的。但是不同的施工方案，決定了項目在措施工程費用上的投入成本。同一工程實體，比如現(xiàn)澆混凝土預(yù)應(yīng)力連續(xù)箱梁，采取的施工措施不同使投入的成本差異可能會很大，如模板可采用鋼模、木模、鋼木混合模板；支架可采用滿堂支架、少支點膺架或者移動模架；基礎(chǔ)可采用鉆孔灌注樁、打入式鋼管樁、砼擴大基礎(chǔ)、地基換填處理等。如何選擇適當(dāng)?shù)姆桨福瑧?yīng)由技術(shù)部門提出多個可行的方案，在技術(shù)、經(jīng)濟、安全、生產(chǎn)等各部門通力合作下，集思廣益，使選擇的方案能滿足質(zhì)量要求，能在規(guī)定的工期內(nèi)完成，能降低安全風(fēng)險，便于施工操作，同時還應(yīng)該是單價分析比選后綜合成本最低的。選擇合適的施工方案，是項目成本控制成敗的前提，必須高度重視。

2.4 “量”與“價”的控制

2.4.1 “量”的控制。

工程數(shù)量的控制：首先應(yīng)建立工程數(shù)量臺賬，內(nèi)容涵蓋與業(yè)主合同工程數(shù)量、變更調(diào)整后工程量、實際投入數(shù)量、與分包協(xié)力方結(jié)算量。各量在同一清單中明列，隨時更新，可以有效防止對業(yè)主錯計量、漏計量；發(fā)現(xiàn)工程過程中存在的異常；防止對分包方超計量；同時還能提前謀劃，規(guī)避審計風(fēng)險。

物資數(shù)量的控制：在確定的施工方案前提下，無論是主體工程材料還是措施項目材料的理論量按理都應(yīng)該是固定的。控制好材料損耗水平的有效措施之一就是限額發(fā)料和經(jīng)常性材料盤點。國內(nèi)大多數(shù)大型橋梁施工企業(yè)都有一套適用于自身水平的材料消耗限額規(guī)定，施工過程中應(yīng)經(jīng)常將材料實際消耗量與限額進(jìn)行比較，找出問題所在，及時

糾正。

機械量的控制：在項目實施性經(jīng)營策劃中就應(yīng)該根據(jù)實施性施工，做好設(shè)備的進(jìn)退場計劃。工程中應(yīng)根據(jù)實際情況及時引進(jìn)設(shè)備，更應(yīng)該做好設(shè)備及時退場。

2.4.2 “價”的控制。

物資價格的控制：對大宗物資原則上應(yīng)通過公司平臺，通過公司集中招標(biāo)確定供貨商、供貨價。對于地材應(yīng)通過市場調(diào)研，就近項目所在地選擇質(zhì)量有保障、價格合理、資信度高的供貨商。原材料的采購應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度需要合理確定進(jìn)貨批量與批次，降低材管費用，減少庫存材料對項目資金的占

用率。

人工價格的控制：成本預(yù)測階段，基本就已經(jīng)確定了勞務(wù)分包的單價和分包內(nèi)容。成本測算人工費的依據(jù)一般是在項目開工前一階段公司范圍內(nèi)的價格水平，除非遇到通貨膨脹或價格大幅波動，正常情況下是與項目實施過程中基本處于同一水平的，過程中主要將分包價格控制在測算范圍內(nèi)。

機械購置與租賃價格的控制大體與人工價格的控制方法相同。

2.5 完善的制度與執(zhí)行力

做再好的策劃也需要在過程中切實執(zhí)行、落在實處才有效。制定制度，將各種責(zé)任落實到具體的人員身上，通過制度來約束、激勵相應(yīng)人員才能調(diào)動工作的主動性，將項目目標(biāo)控制在測算成本范圍內(nèi)。

3 變更索賠

變更索賠是一項開源工作，必須從項目初期開始抓，貫穿于整個施工期，它依托于項目施工與合同，但通過運作也可以跳出合同。有些是純利潤、有些是彌補損失、有些是避免損失。變更索賠首先必須明確一個觀念：變更索賠不是無理取鬧，而是為了維護(hù)施工企業(yè)自身利益和完善投資方造價管理的社會責(zé)任。我國建筑市場在經(jīng)過近20年的發(fā)展，施工索賠越來越被重視、越來越正常化，是企業(yè)獲得經(jīng)濟利益的重要來源。

3.1 索賠意識

對并非自身過錯受到損失或承擔(dān)合同規(guī)定之外的工作所付出的額外支出，施工企業(yè)都有向業(yè)主提出時間或經(jīng)濟上要求補償?shù)臋?quán)利。項目上應(yīng)有專門人員負(fù)責(zé)從項目開始至結(jié)束全過程跟蹤，發(fā)現(xiàn)索賠點，及時收集相關(guān)全部第一手材料。索賠報告必須準(zhǔn)確，內(nèi)容詳實，證據(jù)充足，條理清楚。索賠報告的遞交應(yīng)該及時，但必須注意時機，應(yīng)盡可能事先與相關(guān)各方做好溝通，切不可貿(mào)然上報造成不好印象，使后續(xù)談判工作陷入被動。

3.2 組建強有力的、穩(wěn)定的變更索賠團(tuán)隊

變更索賠是一項復(fù)雜細(xì)致而艱巨的工作，需要一支知識全面、有豐富索賠經(jīng)驗、有責(zé)任心的穩(wěn)定的團(tuán)隊。索賠報告遞交之前應(yīng)經(jīng)過變更索賠團(tuán)隊評審，綜合團(tuán)隊人員意見、凝聚團(tuán)隊智慧，使報告更加充實，同時制定索賠談判戰(zhàn)略和策略。

3.3 索賠談判

因承建方與發(fā)包方雙方簽訂了合同，要想索賠，不是一件容易的事情，這不但涉及工程經(jīng)濟、施工技術(shù)、法律，還涉及到許多方面的問題。談判要成功，就要講事實、重證據(jù)，既要據(jù)理力爭，堅持原則，又要適當(dāng)讓步，靈活機動。影響談判成功與否的因素大致有：圓滿完成合同約定的工程建設(shè)，質(zhì)量、進(jìn)度、安全各個方面是否做得讓業(yè)主滿意很重要；及時上報索賠報告，且時機恰當(dāng)；資料齊全，論證充足，計算方法和金額適當(dāng)；各方信息通暢；搞好各方關(guān)系，防止對立情緒；主談判人職務(wù)適當(dāng)，充分展現(xiàn)己方誠意和重視程度；盡量小范圍談判，避免大會。

項目經(jīng)營管理的根本目的是為企業(yè)創(chuàng)造更多財富，做好開源節(jié)流工作。做好項目的三次經(jīng)營，必須把握好尺度，為與各方的下次合作建立良好關(guān)系，充分展現(xiàn)自身實力，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展墊定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1] 中鐵大橋局集團(tuán)工程經(jīng)濟部.工經(jīng)園地，2012，（3）.

（責(zé)任編輯：葉小堅）