試析人力資源管理中的績效考評指標標準的建設

摘要：近年來，隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，完善企業人力資源績效考評顯得尤為重要。本文針對企業績效考評當中存在的主要問題，分析有效的績效考評指標建設的必要性。

關鍵詞：績效考評 指標標準 人力資源

一、人力資源管理中的績效考評

（一）績效考評的含義

人力資源績效考評是人力資源開發與管理中非常重要的一部分，是一種正式的員工評估制度，是績效管理中一個重要的環節，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果，績效考評執行的效果直接影響了績效管理的成效。績效考評又稱績效評估、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

國外企業重在考評員工的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面；目前，國內績效考評員工的“德、能、勤、績”四個方面。它能促進員工個人的發展和組織目標的實現，績效考評的結果將作為職務提升、工資晉級和進一步培訓的依據。

（二）績效考評的內容

績效考評的內容體現了企業對員工的基本要求。在實際操作中，通常從以下五個方面進行考核。由于各個組織所處的環境、完成目標的管理工作中的具體特點以及經營者的偏好不同，可能使組織在進行績效評估時偏重于其中一項或幾項。

1.德——工作態度的考評

工作態度考評是對員工在工作中努力程度的評價。常用的考評指標有：事業心、責任心、組織承諾度、敬業精神、團隊精神、協作精神、組織紀律性、職業道德、創新精神等。員工的工作態度主要依靠考評者的主觀評判，因此是主觀性的標準，又稱為“軟指標”。

2.能——工作能力的考評

工作能力一般包含三部分，一是知識水平包括專業知識和相關知識；二是技能包括分析、決策、組織、公關、演講等；三是工作經驗。工作能力的考評不僅考察員工對相關工作能力具備的程度，更重要的是考察能力發揮的程度及帶來的效果。由于員工的工作能力也需要考評者作出主觀的判斷，因此也是“軟指標”。

3.勤——工作行為的考評

工作行為主要從員工的出勤率、事故率、表彰率、違紀違規次數、承擔社會工作的情況、訪問客戶人次、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數等指標來衡量，是客觀性的評價指標，又稱為“硬指標”。

4.績——工作業績的考評

工作業績指履行職務工作的結果。工作業績可以通過具體數量或金額來表示，主要體現在工作的數量指標、工作的質量指標和工作創新程度三個方面，三個方面都是“硬指標”。

5.體——身體健康狀況的考評

具體包括身體的健康情況、適應工作的忍耐力、精神健康狀況、克服困難的意志力、對環境的適應能力等。

二、人力資源管理中績效考評面臨的問題

績效考評是整個人力資源開發和管理的一個總結，與人力資源管理的各環節密切相關。沒有績效考評，人力資源開發和管理就失去了標準和依據，人力資源開發和管理的改進和發展就失去了方向。

從理論上講，績效考評的有效實施，能夠激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升，正因為如此，績效考評受到了越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，并沒有達到預期的目的。

人力資源管理中的績效考評工作具有較強的實踐性、較高的技術含量、較高深的理論，是非常具有挑戰性的。當下，人力資源管理中績效考評常見的問題如下：

1.評價指標設置不當。

對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2.主體不明確。

許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。

三、績效考評指標標準的建設

績效考評指標標準是考評者對考評對象完成考核指標程度進行衡量的準則和尺度。它可分為絕對標準和相對標準。考評指標的維度和指標趨向應科學。績效標準是績效管理的核心。公共部門績效評估應該包括經濟、效率和效益和質量四個維度。一般而言，一項有效的績效考評指標標準應具備以下特征：

第一，標準的制定是針對工作本身而非從事工作的人。績效考核評價標準應根據崗位工作本身來建立，不論誰在做這項工作，標準應該都一樣，并且每個崗位的績效考核標準應該只有一套，不能針對每個工作者各制定一套標準。

第二，制定的標準是可以達到的。標準既具有先進性又具有可行性，能夠對員工起到激勵的作用；標準的制定是共同協商的結果。崗位管理中的績效考核標準應該是員工與其上級領導經過多次協商而最終制定的。

第三，標準要盡可能具體且可以衡量。這樣就要求績效考核指標的設計要盡量使用量化指標，對于難以量化的指標，可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求完成時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些指標就具備了可操作性，衡量指標的標準也能具體量化。

第四，標準的制定不是一成不變。標準應隨著組織的規模的變化和企業成長階段的不同，以及外部環境的變換，考核標準也要進行適當的調整。

建立合理的考核指標體系是整個考核成功的關鍵，企業要善于總結經驗及時修訂，通過理論與實踐的多次反復，逐步建立科學、完善、實用的績效考核指標體系。績效考評是人力資源管理最為重要的一個環節，但仍需要其他工作的配合，共同促進企業的發展與進步，企業人力資源管理的績效考評工作要想真正產生效果，則管理人員必須同時具有績效管理的能力與績效管理的動力，才能實現真正的人力資源管理。

參考文獻：

[1]方振邦.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社， 2007.

[2]趙曙明.績效管理與評估[M].北京：高等教育出版社， 2004.