企業如何運用平衡積分卡管控下屬單位

[摘 要]企業中的下屬單位權限越來越大，下屬單位短視行為越來越嚴重，通過平衡積分卡這個有效管理工具管控下屬單位成為了當務之急。

[關鍵詞]平衡計分卡 管控 下屬單位

平衡計分卡它是75年來最偉大的管理工具，世界500強企業全部使用它。制定一張平衡計分卡并向組織的下級部門貫徹，對一個企業的戰略管理來說是一個重要貢獻，因為平衡計分卡確定了企業的目標，衡量指標，目標值和將戰略轉化為行動的戰略舉措。在具體實施時還必須注意許多細節。

三建公司是由小型國有企業改制成國有參股、職工控股的中小企業。下屬制膠廠、濾清器廠、注塑廠和賓館等單位，各單位之間基本沒有配套關系，都獨立對外經營。注冊資金1000萬元，資產總額3000萬元，年營業收入4000萬元，利潤200萬元，員工300人。改制以來，年均增長20%以上，每年向股東分紅。

但越來越多的問題暴露出來，產品質量問題層出不窮，員工人敷于事，固定資產增長過快，各單位自行其是，管理混亂，幾乎成了獨立王國，公司逐步被空心化和邊緣化。

經分析該公司對下屬單位管理粗放，考核的重點是利潤和回款。根據以往的經驗，定下利潤指標，超額按比例提成。各單位除財務不獨立，骨干任用，人員進出、材料采購、外協加工、、生產、技術質量和銷售等都自行管理。各單位負責人大都只顧眼前利益，不考慮長遠規劃 。公司想運用平衡積分卡這個管理工具，促使各個單位不能只關注利潤回款，把一部分的工作中心移向非財務指標。由于三建公司并沒有完成建立現代企業管理制度，為保證公司經營平穩過渡，初次運用平衡積分卡，各項數據易簡單易考核，得分同年終獎掛鉤，同干部的提拔任用掛鉤，易寬不易嚴，三年不做大的調整。在施行平衡計分卡考核辦法前，總經理應和下屬單位領導進行溝通，征詢意見，要讓他們明白該管理辦法是公司為了幫助下屬單位改進工作，提高水平，增加收入的。

1.財務指標定30分。銷售收入10分，以上市公司相關行業（機械、化工和酒店等）平均增幅為基準，持平為7分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。利潤15分，以上市公司相關行業平均增幅為基準，持平為11分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。凈資產收益率5分，以上市公司相關行業平均數值為基準，持平為5分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。公司以前考核沒有凈資產收益率，一些單位購置大量設備，占用了大量資產。設置凈資產收益率迫使經營者逐步考慮占用資產的回報問題。下屬單位凈資產=該單位預付賬款+應收賬款+存貨+固定資產凈值-預收賬款-應付賬款。由于初次使用這個指標，分值不易過高，以后再逐步增加。財務指標中沒有設置經濟增加值等考核指標，主要因為下屬單位均為分廠，沒有獨立的財務系統。以上市公司平均數據為考核依據，主要考慮數據比較容易取得，上市公司的數據有代表性和先進性。

2.客戶方面為25分。老客戶挽留率8分，老客戶基本保持不變得8分，客戶流失按比例扣分，公司在老客戶的內部配套份額減少要扣分。在施行平衡計分卡考核辦法后，要告知客戶，讓客戶明白該辦法是為了更好的服務客戶，滿足客戶的要求，希望得到客戶的配合。新客戶獲得率8分，新增大客戶得2分，小客戶得1分，公司在老客戶的內部配套份額增加要加分。客戶滿意度9分，對客戶采用電話，信件等方式抽查，考核產品質量、時間交付和售后服務等。客戶是公司現時和未來的重要資源，關注新老客戶的發展情況，對公司生產決策至關重要，通過考核，激勵他們開發客戶，公司將不斷接觸重要客戶，杜絕下屬單位對客戶信息的壟斷。

3.內部業務流程方面25分，6S管理5分，由公司6S管理小組具體評分。良性資產比率2分，每季度對設備，工具和試驗臺保養情況和利用情況等進行檢查。及時完工率5分。質量體系管理5分，由公司質量體系管理小組評分。以上每季度進行檢查評分。安全生產達標率8分，每月由公司安全檢查小組檢查評分。以上各項得分按全年平均分計算。把以前公司的管理工具6S和質量體系管理等融進平衡積分卡以保持管理的連續性。通過考核，督促各單位重視流程建設，便于公司發現問題，及時指導下屬單位。制度的建設和堅持短時會影響生產的速度，但對長遠的生產效率奠定基礎。

4.學習成長方面20分。學習培訓改善創新8分。對每一位員工每年都要進行培訓，加大對銷售技術質量等崗位的培訓力度，各單位要制定年度員工培訓計劃，包括課程內容效果等。改善創新要定數量，要評比，要獎勵。員工滿意度12分，了解員工對自己工資的滿意度，對自己工作崗位的滿意度，對公司前景的態度，對員工提出的建議得到答復等。員工的學習成長關乎企業的未來，關乎生產效率的提高。關乎員工的積極性和創造性。通過考核，督促各單位加強員工的學習成長。也使公司了解各單位員工的整體水平，更能發現人才培養人才，為了鼓勵下屬單位加大培訓員工的力度，員工培訓費由公司和單位各承擔一半。

公司成立考核小組，總經理任組長，各職能部門任成員。每季度公布一次分數，下屬各單位可以提出意見，發現問題及時更正。同時鼓勵和幫助下屬各單位建立本單位的平衡計分卡。對低于60分的單位，免去單位正職。分數達60分，年終獎按利潤的10%發放，每增加1分，發放比例提高1%，該年終獎不計入下年度該單位的費用。

平衡計分卡的施行，讓各單位領導在平衡計分卡規定范圍內，充分施展自己的才能，使權力陽光化、責任明確化、利益清晰化。會解決各單位短視行為，更加關注非財務指標。使公司更加了解各分廠的客戶、技術、生產和人員等情況，利于公司戰略管控。

參考文獻：

羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.《平衡計分卡—化戰略為行動》.廣東經濟出版社，2004.6