財務共享模式在我國企業中的應用研究—以A集團為例

王靜 中鐵三局集團第三工程有限公司

隨著全球化的不斷推進，跨區域及跨國經營成為一種新的發展趨勢，這種趨勢使企業分公司的財務機構變得越來越多，財務人員與管理費用迅速擴大，加之分公司各個部門的業務重復，導致財務資源嚴重浪費，財務共享中心就應運而生。2013年，財政部頒發的文件中明確指出規范和統一會計核算的重要性，提出集團企業具有眾多的業務分支機構，而且很多機構可以利用現代化技術的改革，通過建設共享服務中心來實現金融數據收集減少管理，即集團型企業應該積極探索，逐步建立共享中心。A集團是我國零售行業中的佼佼者，有一定的代表性。本文通過對A集團財務轉型的研究，發現共享模式在企業發展過程中存在的問題并進行分析，針對性地提出建議，希望可以幫助在未來建設共享中心的企業很好地規避風險。

一、財務共享相關理論

隨著近幾年共享單車、充電寶的出現，共享這個詞我們已經非常熟悉，共享服務的原理就是把本來需要人力進行的工作通過處理，可以由系統來完成。本文要研究的是集團中財務信息的共享，財務共享就是在企業財務管理的過程中實現共享服務，將傳統模式中重復的工作進行標準化統一化處理，從而減少企業的財務管理成本，提高企業運營效率。

一般企業建立共享中心包括四個階段：

（一）與傳統財務模式的聯系與區別

傳統的財務管理模式到共享中心的建立可以用階梯式的流程圖展現出來：

工作流程不同。傳統模式下，每個分公司有自己的工作流程和標準；而共享模式下集團對財務工作的流程進行統一化標準化，更有利于公司的管理。

對系統的要求不同。傳統模式下，各單位單獨進行財務處理，系統之間幾乎沒有聯系；而共享中心需要一個覆蓋整個集團的強大信息系統為基礎，對企業的技術要求比較高。

（二）作用

降低了企業的運作成本。通過建立共享中心，減少了企業原本的財務人員數目和中間不必要的管理層級，從而減少了不必要的成本。

提高了企業的經營效率。財務共享實現了分工明確，工作流程的統一化處理，有利于先進技術的發掘和工作效率的提高。

提高了企業的財務管理水平。共享模式對所有的子公司采用一樣的流程，廢除了傳統模式中多余的步驟；而且通過對數據的共享，總公司更能直接準確地掌握分公司的數據，數據的匯總整合不再費時費力。

降低了企業的財務風險。公司管理的透明度大大提高，保證了財務信息的質量；通過統一流程，還可以加強總公司對分公司的監管力度。

（三）適用范圍

企業達到了一定的規模，分支機構較多；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理；企業對公司風險管控的要求比較高，追求流程的標準化、統一化。

二、財務共享在企業應用中存在的問題

（一）共享中心規劃與建設中的風險

1.對共享中心本身所存在的風險認識不全面

企業在一開始建設共享中心時，有可能會因為盲目樂觀，對風險認識不到位，造成效果不理想。

2.企業對共享中心的建設不夠重視

財務共享作為新的管理模式，難免會因為高層領導的管理能力有限，管理方法不恰當，任其發展，以至于會影響到后面企業的評估與決策。

3.共享中心的選址不準確

由于采用這種模式的大多為分公司較多的集團企業，如果選址不準確，就會增加大量因為距離遙遠而產生的企業運行成本，還會產生很多因不了解所選地方稅收法律政策導致的一系列問題。

（二）企業組織管理結構的變動風險

組織機構管理結構的變革是針對實現共享中心的發展需要而做出的調整，主要風險包括以下幾方面：

1.改變先前管理制度和秩序的風險

2.共享戰略的實施，會徹底改變以前熟悉的管理模式，從而面臨管理層及員工對新模式不適應的風險。

3.結構變革能否實現預計效果的風險

4.實際操作中流程的設計和執行力度可能會和標準化存在一定的差異。

（三）人員變動風險

1.公司財務人員崗位轉型風險

由于財務人員的轉型，導致員工對新的工作崗位操作流程不熟悉，工作效率下降，工作積極度不高。

2.財務人員不穩定的風險

共享模式雖然統一了流程，但是這也造成了財務人員的工作按部就班，員工工作的積極性大大降低，可能會有一部分員工不滿足于現狀，而去另謀出路，從而使公司人員的穩定性不如以前。

3.冗余財務人員的安置

隨著公司財務共享中心的建立，就會減少大量傳統模式下的財務部門，而這些部門的財務人員的安置將會是企業面臨的重大問題。

三、財務共享在A集團的應用分析

（一）公司簡介

A集團是一家主要售賣生鮮食品的連鎖超市，一開始的市場定位就是上班族，商品定位以生鮮產品為主。1998年，A集團在福州成立了第一家店面；2010年年底上市。隨著A集團在全國店面的增加，涉及到的城市也越來越多，帶來的就是公司財務管理上的困難，如何對這幾百家分店進行統一管理；如何有效降低管理的成本，加快企業運營效率成為A集團高管們考慮的問題。在多重壓力下，A集團在2012年12月建立了第一批共享中心，主要實現了五方面的功能：應付賬款、收入應付的款項、費用的管理、資金管理、總賬和報表。起初對賬和費用報銷工作都是通過郵寄工作來完成，2015年年底引入電子的簽章和發票，逐步實現了無紙化對賬。

（二）建設共享中心的動因

隨著收入和店面的不斷增加，數據核算越來越復雜；分公司多，導致財務資源分散，無法集中利用；由于管理需要，每個分公司都需要設置相應的財務部門，導致業務單元重復的部門過多，財務管理成本過高；相關信息傳遞的真實性和完整性降低，總公司不能全面準確地掌握公司信息。

（三）共享中心在A集團的作用體現

1.提高了企業運行效率

A集團建設財務共享中心后，將財務崗位的業務單元集中化管理，工作流程更加標準化，省去了傳統模式下重復的工作，從而提高了企業的運行效率，可以通過數據分析得出。

由于企業的運行效率可以通過資產總額分別與財務人員和管理人員的比例進一步表現出來，所以搜集了A集團建設共享中心前后幾年的有關數據，如下表所示：

表1

從表1中我們可以看出，A集團從2013年開始，資產總額與管理人員的比值逐年上升，意味著管理人員人均管理的資產總額不斷增加，尤其在2015年A集團繼建立共享中心后又實現無紙化對賬，比值劇增，說明建立共享中心對于提高A集團企業員工工作效率的效果非常明顯。

為了更準確分析A集團運行效率的變化，還可以分析管理人員和費用，財務人員，資產總額這四個指標的增長率，在不考慮其他因素的情況下，如果資產總額的增長率超過其他三項，就說明A集團的運行效率很可觀，如果低于其他三項，則說明A集團的運行效率還有待提高。

有關數據如下表所示：

表2

從折線圖中可以看出雖然在2015年A集團因共享中心實現無紙化對賬后，各指數增長率有明顯變化，但是自2013年建設共享中心以來，A集團資產總額的增長率總是大于其他三個指數的，這說明A集團的運行效率有所提高，并在2017/2018兩年達到穩定狀態。

2.降低企業管理成本

管理費用和資產總額的比值在一定程度上反映了企業管理成本的高低，從圖3中可以看出，A集團的監管成本在實行財務共享后，逐年降低，最后兩年逐漸趨于穩定。

根據記者對A集團財務總監的采訪，可得知A集團在2012年全國有200多家店面，有500多名財務工作人員；2013年實施共享中心后，店面上升到300多家，財務人員卻減少到400人左右；直到2016年全國已經開了400多家店面，財務人員卻只有420多個人，這就意味著每個店面平均只需要一名結算人員，這就使得人工費用大大減少，企業的工作效率也逐漸提高。從這兩方面都可得出A集團在財務共享模式下監管成本有所降低。

3.降低了企業的財務風險

我們可以通過分析A集團的資產負債率來觀察共享中心對A集團的財務風險影響。

資產負債率是指企業負債總額與資產總額的比值，反映了企業的償債能力，進而反映了企業規避財務風險的能力。

表3

從表3中可以看出前兩年A集團的資產負債率較高，接近60%，企業的財務風險相對較高；但是2015年之后，隨著共享中心在A集團的逐漸完善，我們可以發現，資產負債率逐年降低，最后能保持在30%～40%之間，達到一個相對穩定的狀態，這表明A集團通過財務共享中心這個平臺，能很好地監管企業的財務風險，并加以防控。

（四）A集團在應用中的問題的解決思路

從上文財務共享帶給A集團的作用，不難看出A集團在建立共享中心后，不僅提高了企業的運行效率，降低了財務管理成本，同時還降低了企業的財務風險。但是在規劃、建立、應用中難免會出現問題。

在規劃與建立時期，財務共享作為一種新的財務管理模式，需要引起管理層的重視，要做到知道共享中心的作用，更要清楚了解共享中心本身的不足之處。A集團作為一家店面遍布全國各地的零售企業，財務人員以及每個分公司的管理人員比較分散，而在建立共享中心后，業務單元與各地的財務人員一開始的溝通容易出現分歧，如果沒有引起各子公司管理人員的重視，沒有做好風險評估工作，共享中心對公司產生的效益將會和理想中的差很遠。

對財務人員素質的要求。建立共享中心后，完全改變集團以前的財務管理模式，這就要求財務人員重新接受新的管理模式，充分了解新的工作流程，這就對會計人員的職業素質有更高的要求。

冗余人員的安置。由于財務共享會廢除傳統模式下的多余財務職位，這就意味著A集團需要的財務人員大大減少，對企業財務人員穩定性帶來極大影響。而對于剩下的財務人員的安置，無疑是對A集團的一個大的挑戰。

四、財務共享在企業應用中的風險防控措施

（一）規劃中的風險防控

1.引起企業高度重視

要引起企業管理層的高度重視，設立專門的風險管控小組，專門負責財務共享服務中心風險識別、風險研究、風險管理等工作，且不斷與各部門進行風險管理的溝通工作，形成上下聯動機制，通過全面有效的風險管理，使得風險降至最低。

2.基于戰略規劃，做好評估工作

以戰略目標為起點，有利于在一定程度上規避財務共享在選擇時機、方式、選址問題上的短視風險，以免后來出現效率低下而達不到預期的問題。通常企業對財務共享服務中心的安排有兩種選擇：一種是與財務部平級，另一種是將其設立在財務部之下。

（二）管理結構風險防控

1.合理劃分各部門職能，加強前端會計監督作用

財務共享使得集團財務基礎核算工作與管理工作相分離，基礎會計工作集中到了共享中心，而減弱了對物質、資金流的會計控制力，可能造成難以把握實物資產流轉、客戶信用水平、負債情況等信息。所以關于財務共享后的組織架構設計上，要充分考慮基礎核算和管理分離的特點，結合自身發展狀況，合理調整組織結構，明晰各部門權責。

2.加強中心與服務對象之間的溝通

提高中心的服務意識，營造良好的服務氛圍。對下屬公司權限上移引發的矛盾，中心應在保證自身服務質量的同時，加強與服務對象的溝通與互動，了解服務對象的需求，提供更優質的服務，讓服務對象切實感受到共享服務中心所帶來的高效，激發雙方的工作熱情。

3.及時調整企業的組織架構和經營權

實現財務共享后，要調整公司辦事處的權利，減少靈活性，將決策權交給公司。

（三）人員變革風險防控

1.對員工進行系統全面的培訓

讓員工清楚了解共享中心的運行流程和自己工作的操作步驟。通過培訓開闊員工視野，提高員工業務水平，重視人才培養。員工的職業素養和風險意識的提高不僅依賴于員工自身的學習，也取決于集團和財務共享中心對員工進行針對性的培訓。

2.建立健全的績效考核和獎懲制度，帶動員工的工作積極性

財務共享中心的績效考核可以以平衡計分卡為基礎，把 KPI的制定列為重點研究分析內容，并在未來的工作中不斷改進，可以通過業務、客戶、內部運營、成長四個方面對 A 集團財務共享中心對員工進行綜合評價。

3.合理分配冗余人員

關于對撤去的那些部門的工作人員的安置，可以采用以下兩個途徑：一是安排到公司的其他崗位進行培訓、工作；二是進入共享中心的新崗位進行培訓學習，這就涉及到共享中心與以前工作單位位置不一樣的問題。不管是哪種方法，都可能會造成員工的心里抵觸問題，所以，做好人員安頓工作尤為重要。