戰略與財務管控型集團全面預算管控重點

戰略與財務管控是目前許多大型制造業集團公司比較通用的管控模式。由于集團規模擴大，經營范圍廣，下屬企業眾多，需要管理和協調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響決策速度和質量。因此，集團對下屬子公司的管理主要通過戰略和財務管控來實現。分權以后，各下屬公司享有充分的經營自主權，提高了經營的靈活性和競爭的有效性，但如何使集團公司的戰略和財務管控目標得以實現，使整個集團能夠形成合力，筆者認為全面預算管理是一個非常重要的管控手段和方法。下面通過自己多年來在大型制造業集團公司從事全面預算管理的實踐和研究體會，談談對戰略與財務管控型集團全面預算管控重點的認識。

一、預算管理重點內容要跟集團管控模式吻合

大型集團的管控模式主要分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型等類別。操作管控型屬于集權式管理，是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，而戰略和財務管控型則屬于分權式管理，集團總部主要通過戰略規劃、經營協調、以及財務管控的方式來實現對下屬企業的管理。戰略和財務管控型集團把具體的供產銷操作實務放在下屬企業去做，集團本部主要管戰略、財務和運營狀況控制、反饋與調整，因此全面預算的內容、重點、程序和指標體系的設計和管控方式就應該考慮到集團本部的總體管理定位和管理特點，既不要眉毛胡子一把抓，也不要一撒手該管的工作都不管。一般來說，要以戰略規劃、戰略目標、戰略措施以及全面的運營和財務指標控制考核為預算管理重點。

二、預算指標體系設計要正確處理集權與分權關系

戰略和財務管控型集團不直接管下屬企業具體操作性實務，但并不是說對下屬企業的經營業務放任自流。在中國大型集團公司發展進程中，有些大型集團本部往往只管投資、財務、融資和統計等工作，而對下屬企業的經營行為管控不嚴，出現了一些經營風險和經營失控問題。因此，如何完善戰略和財務管控型集團全面預算指標管控體系，是一項具有挑戰性的工作。要通過比較完善的預算指標體系，全面動態的掌控集團和集團下屬企業的整體運營狀況、財務狀況、資產質量狀況和人力資源狀況，及時作出各種經營部署和經營決策，防范由于分權而可能會發生的各類經營風險、財務風險和投資風險。

三、預算管理要突出戰略管控特色

說起全面預算管理，有些管理者往往把它跟年度預算等同起來。其實戰略管控型集團重要工作之一是實施戰略管控，因此預算的范圍要比年度預算大得多，預算周期也往往是跨年度的。如何在預算管理中突出戰略管控的特色呢？我認為要做好以下工作：

1、預算要覆蓋企業發展整個時間段

有些公司比較重視年度預算，工作也做得比較細，但對中長期預算就不太重視或工作做得很粗，這對實現集團戰略管控目標是很有害的。一般來說，年度、半年度、季度和月度預算屬于短期預算，而戰略管控就要求集團的全面預算覆蓋公司發展的整個時間段。比較好的做法是通過編制公司三年滾動規劃（短中期）、五年發展規劃（中期）、戰略規劃（長期）和其他專題規劃來實現預算時間段的全面覆蓋。

2、規劃編制要有時間預算

要嚴格規定各類規劃編制的時間和流程，使規劃編制工作落到實處。集團發展規劃是企業經營發展的綱領性文件，也是集團中長期預算的集中體現。既然規劃就是全面預算重要的工作內容，那就要用制度性文件規定各類規劃編制的時間安排，以保證編制工作的落實，具體規定參見附表1。

3、規劃要用定量指標體系進行預算

有些公司對年度預算指標分解比較細，但對三年滾動預算、五年預算、長期預算則比較忽視，或粗略的用定性指標進行描述，或定量指標非常簡約，缺少用比較全面又切實可行的定量指標體系來預測部署集團各項業務。實際上，要做好集團的戰略管控工作，就必須把集團的主要預算體現在滾動規劃和中長期規劃中，并借助預算的控制反饋和調整來落實戰略規劃提出的各項工作任務和工作目標。一般來說，上述規劃中的定量指標主要包括但不限于以下各方面，見附表2。

各企業可以根據各自企業的特點和各類規劃的性質和編制要求，為各類規劃設計配備相應的全面預算定量指標體系，使戰略管控工作落到實處。

四、預算管理要加強對營運狀況管控

戰略和財務管控型集團的特點是營運分權，但最大的風險也往往來自分權。如何及時而全面掌控集團和下屬企業營運狀況和營運質量，防范經營風險，比較好的做法是：

1、建立比較全面的營運預算指標體系和動態報警體系，出現異常情況立即處理。

2、對不符合集團主業要求和戰略發展方向的業務預算必須嚴格控制。

3、根據營運變動狀況突出管控重點。比如當公司面臨成本和現金流壓力時，預算工作要突出對成本、存貨、應收賬款和經營性現金流的管控和考核。當公司面臨新市場和新業務拓展時，預算工作就要突出對營銷和新產品新業務開發的支持。不同時期重點各有不同，預算管控必須緊緊圍繞經營管控重點創造性地開展各項工作。

五、預算管理要重視反饋和調整

由于企業面臨的國內外形勢和經營環境的變化，一成不變的預算是不可能的，預算落實過程實際上就是不斷反饋調整的過程。一般來說，戰略規劃提出的長期預算目標通過五年規劃的編制來反饋調整，五年規劃提出的中期預算目標通過三年滾動規劃來反饋調整，年度預算通過季度、半年度預算來反饋調整。反饋調整的過程實際上就是動態發現問題和解決問題的過程。

六、預算管理要發揮集團各級領導和職能部門作用

1、要成立有總經理、各條線領導和各職能部門負責人參加的全面預算領導小組和辦公室，以保證預算編制和預算貫徹落實的全面性和權威性。

2、要充分發揮集團各職能部門的專業性特長，以保證預算管控更加專業。其中戰略管理部門要密切跟蹤公司中長期規劃對日常經營提出的工作要求，牢牢把握集團和各下屬企業總體運營方向，控制協調好集團中長期預算目標和短期預算目標。運營管理部門要重點控制主營業務的各項預算指標，壓縮存貨和應收賬款，降本增效，增加經營性現金流；投資和資產管理部門要重點控制股權投資和固定資產投資方向、投資規模和投資質量，嚴格控制非主業項目的投資預算；財務部門要嚴格控制各項財務預算、資金預算和成本費用預算；人力資源部門要嚴格控制人力資源配備和工資總額預算；如此等等。

七、預算管理要加強對下屬企業經營團隊考核

戰略和財務管控型集團將集團預算分解到各下屬企業去落實，因此，加強對下屬企業經營團隊的考核，對做好預算落實工作關系重大。一般來說，對下屬經營團隊的考核分兩個方面：一是跟總經理簽訂年度經營責任書，在責任書中明確各項預算考核指標和獎懲辦法；二是通過子公司董事會制定下屬經營團隊的考核獎勵辦法和薪酬水平由下屬企業具體貫徹落實。

八、預算管理要充分發揮子公司董事會作用

根據集團公司治理規則，集團對下屬子公司的管控主要通過子公司董事會進行，因此，子公司董事會要在全面預算管控中起重要作用。有些集團下屬企業董事會一年開一兩次會，蜻蜓點水，沒有發揮好董事會的作用。筆者在工作實踐中體會到，要使集團全面預算落到實處，及時防范預算風險，就應該充分發揮子公司董事會的作用。一般來說，董事會可以根據需要每季度開一次，會上對年度預算貫徹落實情況進行檢查，分析存在的問題，作出應對措施和決策，對于重要投資和重要項目，更是要召開專題會議討論研究，千萬別等到問題成了堆才去開會。

（作者系恒天凱馬股份有限公司）