中國企業(yè)需重新審視專業(yè)化

專業(yè)化企業(yè)是指那些具有技術(shù)獨(dú)占性的企業(yè)，它們能在市場(chǎng)競(jìng)爭力以及盈利能力等方面大大領(lǐng)先競(jìng)爭對(duì)手，形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。IBM通過對(duì)各行各業(yè)大量企業(yè)的實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)專業(yè)化程度越高，在與同行競(jìng)爭中的優(yōu)勢(shì)就越明顯。

在國內(nèi)，格力電器是一個(gè)專業(yè)化企業(yè)的典型。2011年，它實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入835.9億元，同比增長37.5%；實(shí)現(xiàn)凈利潤52.45億元，同比增長23%。與多元化的美的電器相比，格力電器的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)依然很明顯。2011年，美的的空調(diào)收入為638億元，同比增長32%；冰箱收入為114億元，同比增長15%；洗衣機(jī)收入97.6億元，同比基本持平。

以格力空調(diào)占格力電器營收的98%計(jì)算，去年它的空調(diào)業(yè)務(wù)營入約為819億元，比美的空調(diào)多出181億元。格力預(yù)測(cè)，2012年，格力電器營業(yè)收入有望超過美的冰、空、洗三大產(chǎn)品之和。這一預(yù)測(cè)并非不切實(shí)際，格力電器在2012年只需實(shí)現(xiàn)20%增長，即可達(dá)成營收1000億元的目標(biāo)，而美的電器增速已調(diào)整為個(gè)位數(shù)。

如果格力電器上述目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，則有望成為中國家電行業(yè)第三個(gè)“千億級(jí)”企業(yè)。不僅如此，格力空調(diào)銷量還有可能突破4000萬臺(tái)大關(guān)，從而成為中國第一個(gè)、全球第二個(gè)沖頂“4000萬量級(jí)”的企業(yè)。在彩電、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)四大傳統(tǒng)家電領(lǐng)域，過去只有三星彩電銷量超過4000萬臺(tái)。

僅靠一種產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了眾多同行企業(yè)多元化無法企及的目標(biāo)，格力的成就不由得令人贊嘆。那么，是什么讓格力電器能夠保持高速發(fā)展？換言之，格力成功的秘訣是什么？

人們傾向認(rèn)為，專業(yè)化道路是格力建立強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭力的根源。因?yàn)閷Ｗ⒂诳照{(diào)，格力空調(diào)從品質(zhì)到技術(shù)都達(dá)到了競(jìng)爭對(duì)手難以企及的高度，并最終贏得了市場(chǎng)的尊重。格力的成功促使人們重新審視它的專業(yè)化戰(zhàn)略，對(duì)專業(yè)化的偏見已到了必須打破的時(shí)候。前不久，格力電器總裁董明珠在接受媒體采訪時(shí)重申，格力堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略不變。

而中國企業(yè)家天生鐘情于多元化，他們總是擔(dān)心專業(yè)化會(huì)讓企業(yè)觸及“天花板”，不由自主地將企業(yè)觸角伸向四面八方。而“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的投資理論，客觀上也為企業(yè)家的投機(jī)行為找到了理論依據(jù)。

專業(yè)化、多元化原本沒有優(yōu)劣之分，專業(yè)化有成功案例，多元化亦然。那么，我們?yōu)槭裁刺貏e強(qiáng)調(diào)中國企業(yè)需重新審視多元化呢？因?yàn)椋谶^去相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，中國企業(yè)家對(duì)多元化近乎狂熱崇拜，造成了較為嚴(yán)重的后果。

家電業(yè)是中國實(shí)施多元化戰(zhàn)略最為普及的行業(yè)，仍堅(jiān)守專業(yè)化的企業(yè)屈指可數(shù)。但是，真正建立核心競(jìng)爭力的多元化企業(yè)有幾家？幾乎沒有。即便像海爾、美的這樣率先邁過“千億門檻”的企業(yè)，仍沒有形成壟斷性優(yōu)勢(shì)。

中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略的失誤，最主要表現(xiàn)為進(jìn)入的領(lǐng)域多，建立核心競(jìng)爭力的領(lǐng)域少。以海爾為例，目前已進(jìn)入白電、黑電、數(shù)碼產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域，但除冰箱、洗衣機(jī)外，其他如空調(diào)、手機(jī)、電腦都表現(xiàn)不好。多元化唯一的好處在于能把企業(yè)短時(shí)間內(nèi)做大，這十分符合中國人“好面子”的心理。

多元化的局限性也顯而易見。企業(yè)的研發(fā)投入總是有限的，進(jìn)入的領(lǐng)域越多，分散在每個(gè)板塊的投入就越少，因此，多元化最易出現(xiàn)的問題就是“貪多嚼不爛”。格力的聰明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道優(yōu)勢(shì)在哪里，劣勢(shì)在哪里，于是它選擇了做自己熟悉的事，“集中兵力，重點(diǎn)突破”。

而大多數(shù)的多元化企業(yè)不是這樣，它們往往是老板“腦子一熱”的結(jié)果，本來應(yīng)當(dāng)是審慎、理性的決策，最后變成了沖動(dòng)與激情。

實(shí)際上，多元化并不適合所有企業(yè)，更不適合企業(yè)所有發(fā)展階段，如果一家企業(yè)無法確保在它希望進(jìn)入的領(lǐng)域建立足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭力，應(yīng)該毫不猶豫地止步！

當(dāng)然，專業(yè)化也不是完美無瑕，一般來講，專業(yè)化公司規(guī)模都偏小，對(duì)于那些渴望把公司做得很大的企業(yè)，專業(yè)化需要他們耐得住沖動(dòng)。而專注于一個(gè)領(lǐng)域，更容易建立專業(yè)優(yōu)勢(shì)，并易于實(shí)現(xiàn)較為良好的盈利。

目前，仍有人擔(dān)心格力未來會(huì)觸及天花板。我認(rèn)為未來3-5年不會(huì)，理由如下：

首先，格力建立了較為強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，比如1赫茲變頻技術(shù)、高效離心式冷水機(jī)組、R290新冷媒空調(diào)等等，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了動(dòng)力。

其次，商用空調(diào)市場(chǎng)的快速崛起，成為格力新的企業(yè)增長點(diǎn)，預(yù)計(jì)在格力空調(diào)的銷售結(jié)構(gòu)中，商用空調(diào)占比會(huì)越來越大，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也將隨之提升。

再次，格力國際市場(chǎng)開發(fā)全面提速，海外市場(chǎng)將成為商用空調(diào)之后第二個(gè)增長點(diǎn)。依據(jù)規(guī)劃，最遲于2013年格力將在美國建廠，然后進(jìn)一步在歐盟建廠，國際市場(chǎng)對(duì)格力的貢獻(xiàn)率，將從目前的25%提升至50%甚至更多。

格力已初步架構(gòu)出國際級(jí)企業(yè)競(jìng)爭力體系，隨著產(chǎn)品與市場(chǎng)布局的進(jìn)一步完善，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是可預(yù)見的。

劉步塵： 1965年生，河南鄭州人，1988年畢業(yè)于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)。原TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人，家電產(chǎn)業(yè)資深觀察家，國際企業(yè)品牌形象顧問。歷任夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問，廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)，現(xiàn)任依維文化傳播管理機(jī)構(gòu)首席顧問。迄今發(fā)表企業(yè)管理、產(chǎn)經(jīng)分析、營銷案例等各類文章800余篇，在家電產(chǎn)業(yè)、企業(yè)形象、公關(guān)傳播等領(lǐng)域有較深研究。