精準市場時代需要客戶關系創新

戰略制定的起點必須是，通過深入理解客戶潛在的實際商業需求，開發創新來滿足其需求，為客戶創造價值。

當今，在這個新興的精準市場時代，大眾市場管理定勢的遺留問題幾乎在每一家公司中都非常明顯：薄利海洋中，高利潤島嶼寥若晨星。

在精準市場時代，新的管理方式要求經理人應極為擅長三件事：客戶管理、供應鏈管理、變革管理。他們必須能夠調查客戶和市場，針對與不同客戶和細分市場之間不同的關系制訂路線圖。在這一路線圖的指導下，不同職能領域的經理人必須善于協作，遴選客戶并與適當的客戶建立關系。

部分經理人會找種種理由來抵制變革：太過復雜，看不到出路；變動性太大，難以管理；失敗的概率太高；很難讓大家作出改變；其他方面麻煩不斷，難以實現。這樣的經理人一定會以失敗而告終。

其他經理人則勇于前進，接受新的管理定勢，與同事聯手創新并取得非凡業績，這不僅是在公司內部，在其延伸的供應鏈方面亦是如此。如果你決定成為這些經理人中的一員，那你將會充滿信心，成功地邁入精準市場時代。

沃爾瑪的戰略演變

考慮到以服務客戶為宗旨之類的陳詞濫調，現在有如此多的公司口口聲聲說客戶至上，但幾乎無一例外地都把目光放在了自身利益上，這實在令人費解。往往存在這樣一種默認的假設：客戶的需求是不變的，而且很好界定，因此，最根本的商業問題就是，如何優化程序以滿足這些需求。

這一假設是商業戰略的核心錯誤之一。戰略制定的起點必須是，通過深入了解客戶潛在的實際商業需求，開發創新以滿足其需求，為客戶創造價值。

通用電氣在飛機發動機業務方面就采用了此種做法，它不再分開銷售發動機、零件、服務，而轉為以統一價格銷售一攬子套餐——“功率小時計劃”。通過轉變價值創造領域，一切以客戶為中心，通用電氣飛機發動機集團重新定義了自身業務，從根本上確定了自身的競爭定位，極大地提升了可持續贏利能力。

成功的客戶管理有兩大要求：一是對客戶有深入的了解；二是有能力在重要客戶內部開展變革。通過客戶認知與客戶信任，這一變革管理能力可為競爭對手制造巨大的準入壁壘。但是，面對著一個與重要客戶建立了深入關系的對手時，他們往往很難取而代之。

思考一下沃爾瑪的戰略演變過程。起初，沃爾瑪的戰略定位是，在美國南部和中西部居民人數約5萬-10萬人的小城鎮選址開店。在每一選定的地址，作為大宗購物折扣店，沃爾瑪可提供足夠的價值，足以勝出零售店，無需足夠的商品庫存即可戰勝排名第二的競爭對手。

在這些選址處，沃爾瑪可將“提供明確、獨特的客戶價值”做到極致：它提供“每日平價”服務，這對于小城鎮中收入普遍較低的居民至關重要。同時，沃爾瑪經理人很清楚哪些地方不適合開店。公司小心避開大城市，而將資源一心用于有明顯優勢的市場中。

沃爾瑪建立大量連鎖店后，進入了第二階段。在這一階段，它將戰略重點定為：利用自身大規模、不斷增長的業務量，開發極其高效的供應鏈。此舉令沃爾瑪進一步降低了成本，顧客亦能以較低價錢購買優質產品。

憑借這一新開發出來的供應鏈成本優勢，沃爾瑪在定價時可低于其他零售商，同時，它創新服務，將提供最佳客戶價值和便利性做到了極致。

在第三階段，沃爾瑪巨大的業務量使其成為主要供應商的首選合作伙伴。這催生了一組高效的供應商運營伙伴關系，進而極大地降低了沃爾瑪的成本，進一步提升了它的靈活性。通過這個過程，沃爾瑪進一步擴大了它的領先優勢，并獲取了巨額商業利潤。

戴爾的華麗轉身

1994年，戴爾電腦公司是一家瀕臨經營困境的二級個人電腦生產商。和其他個人電腦生產商一樣，它事先訂購電腦組件，有大量組件庫存。如果預測錯誤，公司的資產賬面價值就會大幅降低。之后，戴爾開始實施一套新的商業模式。它的運營特色一向都是按訂單生產、對客戶直銷，不過，它采取了一系列創新舉措，力求消除庫存。最終成果令人嘆為觀止，也令戴爾迅速躋身一流個人電腦生產商之列。

戴爾成功的種子是在早期的失敗中播種下的。1994年，戴爾生產了一批存在嚴重質量問題的手提電腦。銷售額下滑至谷底，戴爾面臨嚴重的現金短缺問題。

戴爾執行官們召開會議，共商如何獲得資金，令公司生存下去。他們決定，大幅減少庫存。生產部和營銷部負責人負責想辦法，以“零庫存”模式運營業務。戴爾新的業務模式在一段時間內逐步發展起來。第一級目標的關注重點是，將庫存減少50%，前置期縮短50%，將組裝成本降低30%，并將廢棄庫存減少75%。

隨著戴爾逐步采用新的系統，組件庫存期由70天減至30-40天，隨后減至20天，之后接近于零。與此同時，公司培訓銷售團隊“出售你有的產品”。隨著新的利潤率管理系統出現并被證實切實可行，戴爾大刀闊斧進行改進，并將其他職能活動納入其中，實現步調一致。

戴爾公司利用富余出來的現金來刺激發展，其中主要針對大企業客戶。起初，公司很難拿下這些客戶，因為他們一般都是從代理商處采購。為拿下這項業務，戴爾不得不令客戶信服，它的產品質量過硬，并且能夠滿足客戶對服務和交貨的要求。

很多大公司起初認為，戴爾“按訂單生產”的模式無法滿足他們的交貨要求。戴爾為其進行演示說明，證實它可以按具體的客戶訂單生產，并滿足交貨及質量要求。這令戴爾迅速躋身一級供應商行列。

利潤率管理為公司的日常運營注入了活力，這是戴爾公司在困境中實現華麗轉身的核心所在。公司創建了一個高度整合的商業模式，令其無需準備組件庫存。這一轉型不僅不需投入資本，反而還為戴爾創造了大量收益，進而推動了公司的迅猛發展。

如何度過衰退期

經濟衰退期是最壞的時代還是最好的時代？答案是：既是最壞的時代，亦是最好的時代。這一點千真萬確：危機是珍寶，要善于利用。經濟困難時期為公司開展持久變革提供了稀有而寶貴的機遇。

思考一下成本削減。在經濟衰退中，收益下滑、現金流枯竭、股價暴跌。對此，大多數公司的本能反應是，齊心協力削減成本。然而，成本削減包含兩個層面：其一，經理人往往處理不當；其二，僅靠削減成本并不能解決根本問題。

經濟衰退期負責成本削減工作的經理人往往過于關注短期的遞增收益，而錯失重大的戰略機遇。這就意味著，削減成本的做法有好有壞。差勁的做法就是全盤削減（削減庫存和差旅費用）。

好的做法是，仔細地審視你的公司，發現利潤率和發展潛力方面的“贏家”和“輸家”。對策就是，系統地將資源由“輸家”轉移至“贏家”。這可令你鎖定、培育公司的贏利業務，發現、占領更具贏利性的業務。說白了，你要“盯準一個，搞定一個”。

在經濟繁榮時期，經理人忙著以傳統方式改進公司。當運營狀況很好時，高層經理人是很難說服公司改變基本業務流程的，即便他們知道此舉可令公司實現持久改進。

經濟衰退改變了一切，公司身陷困境，上上下下的經理人憂心忡忡。恰恰就在這個時刻，他們最易接受倡議與變革。這對客戶和供應商而言亦是如此。

想一想通用電氣公司在改革飛機發動機業務時的情景。“9·11”恐怖襲擊事件之后的幾個月，航空運輸陡然減少，訂單亦跌入谷底。當時，公司正在研發新一代低油耗飛機發動機。起初，看起來公司研發的時機并不妙——整個行業混亂不堪時卻在研發一款成本高昂的新產品。但事實上，這無疑是正確之舉。這款發動機面市時，恰逢航空公司逐漸擺脫低迷狀態，市場強勢回升，飛機燃油價格不斷上漲。

這種反其道而行之的做法極反常態。在經濟衰退時期，直覺告訴我們，不要輕舉妄動，要關注短期措施，將痛楚降至最低。事實上，這完全是錯誤之舉。

具有遠見卓識的經理人會意識到，困難的商業環境為公司的蛻變和變革提供了一個難得而且寶貴的機遇，這將對公司的長期贏利產生持久的影響。現在就是大刀闊斧推行創新的最佳時機。你不僅要令公司恢復活力，而且，在未來數年內，你將收獲累累碩果。

從大眾市場向精準市場轉變體現在：

從產品驅動型競爭向客戶驅動型競爭的轉變；

從產品創新向客戶關系管理和供應鏈創新（包括相關服務）的轉變；

從鎖定大市場向鎖定精準客戶的轉變；

從定期預算與規劃調整一致的職能部門分立，向職責重疊、持續整合的職能部門一體化的轉變。