吞云小蒔：餐飲也是Science

賣云吞的“吞云小蒔”是“含著銀湯匙”出生的，2010年創立時就直接拿到了A輪投資，開到快30家店時已經完成了第三輪融資。

餐飲這行的創業者，多是端盤子、熬年頭的苦出身。與他們相比，創始人鄭志暉承認，吞云小蒔的先天條件太好，“都沒有可以參照的對象”。

不過，對于吞云小蒔的3位獨立投資人和5家投資機構來說，鄭志暉的背景也稱得上是“可遇而不可求”。他拿到的第一筆投資來自啟明創投。擅長投資TMT的啟明合伙人童士豪問鄭志暉，你做過餐飲還做過IT，這次創業，選擇做哪個？鄭志暉回答選前者，啟明欣然下注。

以空間換時間

鄭志暉辦公室門口的白板上寫著他對顧客群特點的剖析，但用的是用英文。他是新加坡人，爺爺來自潮州，但他從小被送到美國，2006年才開始學中文。

鄭志暉第一次創業是在美國，20歲時就憑著“大膽、自信、自戀”的“創業性格”做快餐店，以失敗告終。28歲那年他又創辦了一家快餐店，后來賣給了一家上市公司。趁著當年美國第一波互聯網浪潮，他做了一家將線下服務業與物流等第三方公司聯系起來的網上信息平臺，也趕在泡沫破滅前成功賣掉了。

他的第4家公司做的是無線POS機，而后賣給了競爭對手。2002年，對方把他派到上海做亞洲區副總，拓展市場。當時在北京只有30家店的吉野家對其系統很認可，他就干脆跳槽過去。此后他又到伊利做顧問，直接向董事長潘剛匯報；后來又去頂新負責康師傅與德克士，還專門幫康師傅搭建過后廚。

啟明創投合伙人童士豪之前也在美國多年，結識鄭志暉后，熱情地請這位連續創業者來為啟明做顧問。

早期投資的重點是“人”，鄭志暉恰好履歷豐富，既懂餐飲，又做過IT。童士豪在IT行業鉆研多年，是個行動力強、目標明確的投資人，對鄭志暉卻十分“寬容”。鄭志暉告訴他，做IT可以跨區域發展，但是總有一個階段需要瘋狂燒錢，而且必須讓自己成為行業前3名才有活路；餐飲業市場體量巨大，行業排個100名也可以活得不錯，倘若能夠成功實現規模化，往后燒錢反而會越來越少。

但他又要考慮幾個問題：做什么，以怎樣的業態，主營哪種餐品。他決定先“中性化”一些，采用一個大陸人喜歡的餐飲概念，再找一個比較容易復制的業態模型，最后他選擇了臺灣風味。由于不愿意“從零開始”，他從臺灣第三大云吞連鎖店“一品香”找來配方，以“云吞”為餐廳招牌食品。

“開始童士豪擔心中性化沒有特色，我說Hans（童士豪英文名）你別傻了，‘特色’這兩個字是需要慢慢建立的。”目前吞云小蒔更像一家休閑小餐廳，店鋪在180平～200平左右，人均消費水平處于中檔，菜品種類并不太多。門店后廚比較簡單，配方在供應商手中，供應商負責出產半成品或成品，門店只做一些簡單的烹飪，步驟較少，上菜速度也較快。后廚像快餐，在前臺又需要店員端盤子做服務。顧客群和味千拉面有些相似。

用了8個月時間，鄭志暉炮制出了吞云小蒔的DNA。2010年底第一家店開業，此后吞云小蒔一直在“找錢”。

“連鎖是有錢人的游戲，開店需要錢。在上海，你最大的壓力不是員工和消費者，而是業主。業主會排斥一些品牌，因為之前它們與麥當勞肯德基簽了壟斷合同。”

鄭志暉心里很清楚，如今Shopping Mall是餐飲門店的主要載體，租金常常高得離譜，但是想要生存就必須擠進去。為了融資，他甚至翻過名片數據庫，看誰能提供物業資源，再去找對方來談。

第一輪投資者啟明，相當于創業早期伙伴；第二輪投資相當于pre-B輪，日本三井創投擁有物流資源；而剛剛結束的第三輪，目的是找物業方資源——“我們的投資方是那些物業的股東。”此外投資人中還包括曾擔任新加坡航空公司集團主席，目前是多家上市公司董事的許文輝，以及業界人脈不錯的前程無憂創始人鳳允雷和呂楠，他們擁有的是企業管理的經驗。

吞云小蒔與凱德、萬達等地產方早已建立合作，正在著手“圈地”。鄭志暉經常去找業主聊天，密切關注商業地產行業的變化。網購對各大商場和Shopping Mall形成了極大的沖擊，坊間傳聞各類商超都準備縮小規模，原本是將26%的面積劃給餐飲，現在可能會增加到30%。這又將形成一個機遇。鄭志暉打算把吞云小蒔打造為最適合Shopping Mall的餐飲門店。

“我們不是餐飲行業那些前輩。他們是賺一分花一分，一點點蓋起來，走了八九年、店數快一百家的時候，才開始找錢。九十年代的租金、人力都很便宜，而現在呢？所以我在頂新的老板曾告訴我一句話，在中國內地，你要先做大才可以做好。”

這個過程就是把位置先占上，“用空間換時間”。現在負責市場的同事會向鄭志暉感嘆，吞云小蒔生得正是時候，“因為很多九十年代出生的餐飲品牌現在的租期都快到期了”。與此同時，鄭志暉會對吞云小蒔的業態做調整。“現在已經摸索到八五成了，以后可能會繼續優化。”

不是Art，是Science

鄭志暉一直在尋找比較適合中國的捷徑：“在中國成功，需要有三分之一的美國式制度，有透明性，要系統化；三分之一的吃苦精神，就像我爺爺那輩的華僑去奮斗的精神；還有三分之一共產黨的文化管理能力，也就是精神傳達的速度。”

剛起步時，店鋪數太少，沒有品牌，好人才沒法自己找過來，他就先從自己之前的同事挖起，找對方的家人一起吃飯，把商業模式給各位“家屬”路演一番。他甚至拉來童士豪的一位同事做他的CFO。“想創業，不要找經濟不獨立的人做合伙人，因為他們顧慮比較多，有些人執行力很強，創業到一半就跑掉了。武功可以學，但精神是不能教的。”

但直率的鄭志暉所面臨的問題也很直接。餐飲業顛撲不破的真理是“好吃”，吞云小蒔的研發負責人只有3位，都是來自臺灣的“大廚”，但是菜品研發速度并不快。

此外，吞云小蒔主要靠供應商加工，弱化了門店后廚的作用，對于初創公司來說，這是比較經濟合算的入門級模式。“食品安全問題我不怕。一般餐館自己的后廚容易出問題，供應商要供貨給很多家，他們的風險管控能力很強。我們也會選擇高鐵能夠觸及的地方開店，中國的餐飲物流業的成熟是你想象不到的。”

不過，中餐創業者普遍更認可中央廚房的模式，這幾乎是每家上檔次的品牌必談的標配。鄭志暉盤算，等店鋪增加到近100家再建立。“餐飲這件事，所有人都有發言權，因為每人都有自己的鑒賞力。你要做到好吃，最好要有后廚廚師，而且用大火煤氣比電力好。但是現在商場又有各種規定來限制。而且，我不相信一個人可以厲害到又會管工廠又會管后廚。”

按照鄭志暉的規劃，占好地方擴大規模是一切的前提，其他部分會慢慢補充上去。他把餐飲當成Science（科學）來做，而不是Art（藝術）。“幸好用Science方法的只有我們，還有呷哺呷哺。”