邊疆地區公立醫院績效管理探討

摘要：在新的醫藥衛生體制改革和市場經濟條件下，如何推進邊疆地區公立醫院運行機制的改革，如何建立以崗位責任、工作量等為核心的績效評價機制。分析了邊疆地區公立醫院績效管理的重要意義，剖析了邊疆地區公立醫院績效管理存在的問題，并提出了建立邊疆地區公立醫院績效管理的對策和建議。

關鍵詞：邊疆民族地區；公立醫院；績效管理

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0244-02

一、邊疆地區公立醫院績效管理的重要意義

隨著國家經濟體制改革的深入，衛生體制改革進入了一個全面推進階段，衛生改革措施以提高社會效益為最高原則，經濟效益必須從屬于社會效益。公立醫院的職責是堅持公益性質，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。作為改革主體的公立醫院，尤其是邊疆地區的醫院，為正確處理好社會效益和經濟效益的關系，實施績效管理是毋庸置疑的。公立醫院績效管理是指醫院的管理者為實現醫院的經營戰略目標，對醫院臨床醫技科室、行政后勤及員工進行績效成績評價的量化考核管理方法。績效管理的實現，可以提高公立醫院的管理水平。有利于改善員工和管理者關系，溝通的成敗決定績效管理的成敗，良好的溝通可以使管理者及時了解員工的工作狀態和進展，根據情況調整思想，達到上下步調一致的狀態，挖掘員工的內在潛力，激發員工充沛的工作熱情和創造性的同時，增強醫院凝聚力。只有提高醫院自身的社會信譽度和知名度，才能不斷提高醫院運行的社會效益和經濟效益，實現二者的共贏。使醫院在醫藥衛生體制改革和充滿競爭的市場經濟中創造生機、充滿活力，推動醫院可持續發展。

二、邊疆地區公立醫院績效管理存在的問題

1.醫院管理者對績效管理的認識存在誤區。目前，醫院部分領導對績效管理認識不足，本質理解出現偏差，甚至有些人直接將績效管理等同于績效考核，導致醫院管理者在實施績效管理時認為，只要經常對員工進行績效考核，就能達到績效管理的目標，就等于在醫院實施了績效管理。其實績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節，如果將二者混為一談，就會使醫院管理者忽略績效管理的其他環節，如績效目標的制定，思想上與員工的溝通管理過程等。醫院管理者對績效管理認識的不足會在一定程度上影響員工的認知度，醫院績效管理的整體性沒有得到落實，使醫院的績效管理的水平在低層次徘徊。

2.績效管理的考核目標與實際脫軌。績效管理的主體是醫院員工，績效管理的目標制定者是醫院管理者，在制定目標的過程中，管理者忽略了與員工的溝通環節，認為員工只需執行具體指標即可，無須參加到目標的制定中。而且大多數醫院的績效管理考核都是單向的，即對下不對上，缺乏全員參與意識。這種做法容易使員工產生不滿情緒，也使管理者失去了應當起以身作則的表率作用。有時候一些目標的分解轉化不一致，使員工對醫院的總目標理解不清。這些都不利于績效管理宗旨的實現，醫院績效管理目標的制定沒有與員工的實際情況緊密結合，存在“兩張皮”脫節的現象，導致績效考核流于形式。

3.未形成一個完整的績效管理體系。醫院內部并未形成一個統一完整的考核體系，各部門為了各自的績效成績，忽略了部門之間、科室之間、崗位之間的溝通合作。醫院部門繁雜，各部門只關注自己的指標，分工合作混亂，互相推諉扯皮，部門之間的協調只能由有最高權威的管理者以指令的形式解決，使醫院整體效率低下。各部門之間各行其是，缺乏一個統籌規劃的部門。醫院內部沒有形成清晰明了的組織框架和職責明確、分工合理的部門職能分析表，原來的管理模式和運行方式已不能適應當前的醫改政策環境、發展目標的要求，需要構建完整的醫院績效管理體系。

4.缺乏科學的績效考核和評價體系。大多數公立醫院在制定績效考核和評價體系，由于考核和評價指標缺乏可操作性，導致無從考核的現象時有發生。有的醫院應用的是非量化的模糊績效評價，績效考核的指標設置相當模糊，沒有明確的考核指標和方案可循，受人情關系等因素的影響評價結果彈性較大，人為的偏差使評價結果水分大、不真實。有的對醫院績效考核評價結果運用單一，僅僅作為部門獎金發放的依據，但對于醫護人員沒有明確的考核指標和方案可循，醫護人員之間的績效差別無法區分，干好干壞干多干少差別不大。

5.缺乏與績效管理配套的成本核算和信息管理系統。醫院內部科室績效管理中財務指標的科學訂立與考核需要全成本核算和管理工作的有效配合。公立醫院原來的科室成本核算是建立在責任會計的理論方法基礎上，對各責任單位的責任成本、收益進行考核。盡管方法各異，但基本上都是執行雙軌制，核算結果與財務會計核算也不一致，雖然起到了控制費用、激勵科室的作用，但不能真正起到經營決策的作用。公立醫院日常運營基本還沒有實現信息化、網絡化，涉及收入和成本支出信息來源和處理的兩套系統，即醫院信息管理系統（HIS）和財務核算軟件系統還沒有建立。無法與績效管理相輔相成，相互促進，協調發展。

三、邊疆地區公立醫院完善績效管理的途徑和對策

1.提高醫院領導及員工對績效管理的認識。醫院的領導是醫院所有員工的帶頭人，在學習新知識時要做好表率作用，領導應積極主動的學習和了解績效管理相關的理論與實踐，充分認識績效管理的重要性及使用價值，并將這種認識正確的傳遞給每一個員工。領導的高度重視，再通過培訓讓大家理解、認同績效管理的意義與目的，才能調動員工的主動性、積極性和創造性。只有樹立了正確的績效管理理念，才能使員工清楚地知道，做什么和為什么這樣做，既能防范于未然，也明確自己對醫院的貢獻，促進了醫院的績效管理工作順利進行。

2.發揮績效考核在績效管理中的關鍵作用。大多數醫院容易將績效考核與績效管理混為一談，其實兩者有本質上的區別。績效管理是為了達到目標，通過持續開放的溝通過程，使員工明確未來的工作，指導并監督任務的完成。它是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現組織的戰略目標。所關注的是實現未來的戰略計劃，對員工具有牽引性作用。是現代的人力資源管理方式。完善的績效管理體系應當起到溝通醫院戰略、指引努力方向、層層落實推進醫院戰略目標的作用。績效管理的過程，通過規范化的工作目標設定、績效考核與反饋工作，改進管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。績效考核是績效管理過程的一個環節，是傳統的人事考核方法，是績效管理過程中的局部環節和重要手段，績效考核關注的是對過去執行結果的評估，對員工具有威懾性作用。績效管理能否達到預期的效果，關鍵在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。

3.建立醫院信息管理系統（HIS）與全成本核算系統（CBCS）。HIS系統能全面提供各個醫療科室開單收入以及各個醫技科室執行收入的信息，還可以根據各種情況針對不同醫生或是病人類別進行收入的統計分析。財務軟件可以利用輔助核算項目將成本支出準確地記入到科室。全成本核算系統（CBCS）沒有必要單獨重新設立醫院各個科室的收入、成本支出信息采集平臺，完全可以通過科室代碼的銜接，從HIS系統中將收入導入全成本核算信息系統，從財務核算系統中將支出信息導人到全成本核算信息系統中。從而通過這兩個系統導入績效管理需要的信息，實現資源和數據共享。

4.建立全面、看得見的績效管理體系。邊疆地區公立醫院的績效管理工作要想順利實施，就必須建立起一個完整的管理體系。公立醫院是從事公益服務、不以營利為目的。啟動績效管理必須把握好“一個中心、兩個基本點”，即：以績效改進為中心，以程序公平與標準公平為基本點。首先，以績效改進為中心。第一輪的績效考核體系的建設和運行，更多的是績效管理概念的普及、理解與導入。需要向員工灌輸的概念是：績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環;經總結提高后，進入下一輪績效循環;在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現績效的持續改進。其中，考核只是績效管理的一個環節，績效工資只是績效考核結果的一種應用方式，考核不是目的而僅僅是績效改進的手段。有了這樣的指導思想，大家就會把目光聚焦在如何實現績效的改善上面，而不是把考核結果僅僅當做分配的依據，而過分關注其公平性。其次，程序公平。就是績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。要設計科學、規范、可操作的程序，要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。第三，標準公平。就是要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。一是建立一個績效管理組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標。二是要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變化進行調整。三是需要建立分層分類的崗位考核指標庫以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點;而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把組織給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。四是需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。在長期的實踐、積累與調適中找到考核精度與考核成本的平衡點。[責任編輯 王玉妹]