路橋集團下的分公司對其項目部財務管理中存在的問題與對策

摘要：對路橋集團下的分公司對項目財務管理中存在的問題進行了探討，針對路橋集團下的分公司的財務問題提出了分公司對其項目部的財務管理對策，加強了分公司對項目部在資金上的管理，優化了分公司對項目部的財務管理。

關鍵詞：路橋集團；分公司；財務管理；項目部

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0129-02

為適應市場經濟的需要和路橋集團的發展形勢，規范路橋集團下的分公司對其項目部的財務行為，確定以建立現代企業財務管理制度為方向，以發展生產增強活力為目標的改革基本思路，建立一種既有動力，又有約束力，同時能夠增加積累、加快發展的經營機制和與之相適應的財務管理體系，提高企業的財務管理水平，向現代企業財務管理制度邁進。

一、路橋集團下的分公司對項目部財務管理中存在的問題

1.項目部資金控制能力差，資金效益發揮不夠。路橋集團下的分公司的項目涉及的點多、面廣，受管理幅度的限制，企業資金都分散在各個項目上，這使企業無法及時掌握整體資金狀況，無法掌握動態資金信息，資金無法統一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時，這也給企業帶來資金成本的安全問題，給企業造成巨大的經營風險。

目前，路橋集團多數采用“總公司—分公司—項目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項目部之間，實行責任指標、經濟指標考核制度，上級通過下達產值、利潤、安全、質量等責任指標管理、監督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應這種管理體制和模式，財務管理也按三級形式分級管理，項目部經濟業務實行內部獨立核算并成為會計報告主體，擁有獨立的銀行賬戶、直接對外簽訂經濟合同、收支結算、清償債權債務、進行成本管控。這種管理和經濟核算體制，客觀上使項目部在經濟合同簽訂、工程結算收支、債權債務和成本管控中擁有獨立的權力。但是，項目部不具有法人資格，它的一切經濟活動過程中產生的經濟與法律風險卻要由公司來承擔。這樣從根本上造成路橋施工企業的資金分散、結算成本高、資金使用效率低下和風險高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規范，業主單位加大了對建設資金的監控力度，總公司、分公司對項目資金相互調撥、統籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項目部資金缺乏應有的監督機制和執行的統一標準，造成項目資金管理上出現很大的隨意性，各自為政，難以發揮資金的規模效益。

2.固定資產和材料管理比較混亂，對經營效益影響較大。固定資產和材料是路橋集團下的分公司生產過程中的主要資產。在固定資產管理中，由于路橋集團經濟核算體制實行分級管理，造成固定資產管理和核算比較隨意、混亂。項目部作為固定資產的使用者，容易出現收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個公司的當期損益，同時使公司資產的安全性、完整性失去應有的監督。項目部使用的固定資產一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業固有的流動性，為管理和使用方便，公司將固定資產的管理權和使用權放在項目部，但由于相應的管理措施沒有跟上，項目部將一些固定資產作為流動資產管理或直接費用化，不但影響當期損益，而且由于缺乏有效管理監督機制，導致固定資產流失嚴重，出現新上一個項目就新購一批固定資產，完工一個項目就失去一部分固定資產的情況，不利于公司的發展、壯大。

3.缺乏資金時間價值和風險價值觀念。資金的時間價值是財務管理的核心觀念，分公司的項目部經常出現資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費用，可以看出項目部資金的時間價值觀念，促使各項目所在的分公司領導樹立資金的時間價值和風險價值的觀念。同時無法實施有效的內部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢，

圖1 路橋集團下的分公司資金流動走勢

從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內部單位資金的余缺進行有效的調劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。

二、加強路橋集團下的分公司對其項目部的財務管理對策

1.完善財務管理的組織機構和設置。分公司根據專業化施工需要，下設若干個項目部和為施工服務的配套服務等。分公司為二級法人，單設銀行存款賬戶，財務科長由總公司經理任命，并實行委派制。總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算，建立與項目法施工相適應的機關行政工作保障體系。本著強化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產人員，減少管理費支出，建立與項目法管理相適應的業務管理和監控系統。推行與項目法管理相適應的經濟承包責任制和項目成本核算制，努力提高項目經濟效益。建立以項目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運營、資金監控中心的經營體系，實行統一領導分級管理，集權與分權相結合的組織機構，建立適應市場經濟的企業內部核算制。

2.加強貨幣資金管理。（1）分公司成立財務結算控制中心。各分公司項目經理部的全部資金由分公司負責統籌管理，分散支出，進行資金總控制。（2）分公司根據項目部承攬工程情況分設內地工程和外地工程，并建立單項工程撥款檔案，實行專款專用。1）內地工程:甲方每次撥款時，由該項工程負責人協助財務處直接收取工程價款，零星款項由分公司財務收回，將支票或現金交到財務處，按一定比例撥入各個分公司（廠）的內部銀行賬戶，稅金由財務處統一繳納。2）外地工程:甲方同意計量付款時由分公司或項目部收取工程進度款（包括備料款、借款等），根據該項工程承包利潤指標和每月收取工程價款，按一定比例每月30日前由項目部交分公司財務處。如工程價款不到位，按利潤指標分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補，稅金由項目部繳納。

3.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監控。資金管理是路橋集團下的分公司財務管理的中心，其重點是建立完善的內部資金管理制度，規范項目的資金運動。分公司內部由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現象，有的項目資金短缺難以正常生產，有的項目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內部調度，調劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強化企業內部結算中心的作用，核算、評價、考核各工程項目責任單位的經營和管理狀況，達到內部資金在全企業范圍內相互融通，最大限度地開發內部資源。要加強資金的監控管理，建立資金預算制度，加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續的審核。

4.強化投資風險的防范和控制。在確立投資各項目之前，分公司應進行可行性研究，從客觀和微觀兩個方面對投資進行認真分析。客觀分析主要是評價社會政治形勢、國家政策法規、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機會。微觀分析主要是運用科學的風險投資決策分析方法，測算不同方案的凈現金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風險調整貼現率法、肯定當量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風險的發生。

5.加強應收賬款風險的防范與控制。路橋集團的分公司因其特殊性，在對其項目部的工程結算和工程質保金管理等方面受制于業主，應收賬款的比例相當大，直接影響企業的償債能力，為此應減少應收賬款，提高資金收回比例和應收賬款周轉率。因此在簽訂經濟合同之前應注重評估對方的財務狀況和資信狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同。在應收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據不同特點制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。其中，關鍵是在簽訂合同之前，樹立風險意識及建立一套科學、系統的應收賬款體系，而不是消極、被動地對待應收賬款。

6.加強分公司與其項目部的成本核算管理。路橋施工項目經理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經營管理系統中，處于利潤中心地位。項目經理部應設置專職或兼職成本核算員，分公司財務部門設置專職或兼職成本會計，負責工程成本核算的業務工作。分公司管理的各個工程項目（項目部）的成本之和構成分公司的工程成本，各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項目成本構成總公司的工程總成本。

三、結束語

在路橋集團下的分公司對項目部的財務管理中，每個施工項目既是一個成本中心，也是一個利潤中心，施工項目作為企業利益的源泉成本的中心，要求我們必須以工程項目為起點，以效益為根本，以質量為目標，加強成本控制，搞好財務管理，以實現路橋分公司及集團公司的價值最大化。