成熟期中小企業治理模式的構建與完善

【摘 要】中小企業進入成熟期后，在激烈的市場競爭中逐漸占有了一定的份額，企業的發展速度逐漸緩慢下來，而此階段管理者應該把治理重點放在破舊立新、培育企業新的經濟增長點上。本文提出了應根據成熟期中小企業的特征，采用科學的現代治理模式，從企業產權制度安排、引進職業經理人、建立三層式的委托—代理關系、加強由“人治”到“法治”制度建設四個方面逐步完善治理機制，使企業做大做強。

【關鍵詞】成熟期；中小企業治理模式；治理機制

中小企業創立以后，在4～6年內能夠生存下來并獲得一定的發展，一般就會進入成熟期。此階段企業一般擁有了一系列自己的主導產品，并占有了一定的市場份額，擁有一支龐大的員工隊伍和一定的企業規模，產品的知名度和市場占有率都有很大的提高，并且在公眾中樹立了一定的形象。此階段應該在破舊立新、防止坐吃老本、固步自封上下功夫，因為“不創新就滅亡”，而資本擴張能力如何往往成為制約中小企業快速發展的“瓶頸”。通過股份制融資，股權形式相對分散，客觀上形成了企業所有權和經營權的徹底分離，使成熟期的中小企業初步具備了現代企業的典型特征，運用現代治理模式日益成熟。因此，如何揚長避短，使企業做大做強，從而把家族的管理優勢和規范的現代公司制企業的優勢有機地結合在一起，就成為這一階段的重中之重。

一、成熟期階段中小企業的特征

（1）股權多元化趨勢更加明顯。處于這一階段的中小企業，首先企業的公開化、社會化程度不斷提高，股權多元化趨勢更加明顯。其次大量外聘的高級管理人才開始進入企業，并占據了一部分高級管理職位。在這一階段，中小企業組織結構得到不斷優化， 員工越來越多，現代企業法人治理結構不斷加強，根據《公司法》關于股份公司上市的條件要求，一部分中小企業實現了產權多元化和分散化，其治理模式向規范的上市公司靠攏，并開始廣泛吸收優秀人才，企業的高層管理人員已經不再以家族成員為主。但是，目前我國的家族企業大部分沒有達到這種程度。（2）處于“兩難境地”的困惑。中小企業走向成熟，一般會有一個較平穩的發展。但“從理論上講，完全成熟的公司是一條等待著滅絕的恐龍”，中小企業面臨著一個如何突破原有發展態勢，確保企業持續、健康地發展的問題。中小企業的困惑是，企業管理者淹沒于事務管理，光靠個人指導已經無法滿足企業管理的要求，完全憑借家族成員的力量運營整個企業顯得力不從心，但企業規模的進一步擴大，使得廣泛的授權和分權成為必然趨勢，而大量聘用外部職業經理人又面臨職業經理人的道德風險和“逆向選擇”。處于這種兩難境地，創業者家族只能寄希望于完善的公司治理機制，以達到這樣的效果：一方面能讓家族的利益得到保障；另一方面能讓家族企業持續的發展。

二、構建現代治理模式，完善治理機制

隨著中小企業的資產、研發、生產、銷售規模的急速擴大，對企業發展和管理提出了更高的標準和要求。而過渡治理模式具有所有權與經營權相對分離，家族色彩還相對存在的特點，它既不能有效解決中小企業的融資問題，也不利于經營管理隊伍的專業化，客觀上制約了企業快速、規范發展，因此，此階段的中小企業需要由過渡治理模式向現代企業治理模式轉變。

（1）徹底的兩權分離。這一時期，企業不僅建立了現代企業制度，而且管理規范，嚴格按照現代企業制度的要求運作。要達到徹底的兩權分離：所有權與經營權的分離，建立規范的法人治理結構。在這種治理模式下，職業經理人不易退出企業，具有長期從業的動機。需要注意的是既要鼓勵職業經理人和高級技術人才，又要防止出現內部人控制的局面，將他們的利益與企業長期利益結合起來，既分享更多的剩余，同時也要承擔更大的風險與責任。在激勵的力度上要加大，對高層管理、技術人員可實行股票期權、養老金計劃；對中層管理和技術人才可采取年薪制。當董事會或者股東會（主要是家族成員）對總經理（職業經理人）的約束感到力不從心時，但又必須依靠職業經理人經營管理，企業可以在董事會中引進獨立董事，這些獨立董事一般是從具備管理理論和經驗豐富、專業扎實、知識面廣的專家中聘請，這些人好多是管理方面進行研究的專家、教授和高級會計師、審計師等方面的專家或學者；或者邀請一家資歷深厚的管理咨詢公司，每一年或三年（或者企業發展到一定階段，感到對管理有點力不從心時），請咨詢公司對企業進行調查研究，量身裁體地設計企業的發展方式和公司的管理模式。（2）引入職業經理人。張維迎教授認為，中國其實不缺少有能力的企業家，而是缺少愿意為老板誠心誠意服務的、有道德的職業經理人。中國的企業要想做大做好，找不到可信賴的職業經理，企業就不可能做大。我們都很熟悉美國王安電腦公司的沒落：1983年王安逼走了作為職業經理人的公司總裁、執行副總裁、銷售經理等，任命他毫無經營才能的兒子王列為總裁，這些舉動完全出于家族直接控制公司的考慮。此后，因為缺乏優秀的管理人才，王安電腦公司從成功走向了衰落。當中小企業內部的管理資源不能滿足企業的需要時，企業就應及時穩步地引進職業經理人，先從外部、基層開始，然后使企業的高層管理人員職業化，這時候要規范對職業經理人的授權：首先使其職權、職位和信息相對稱，并把它付諸實踐。也就是說，讓職業經理人擁有與其職位相對稱的實際控制權。其次企業所有者和家族成員不能越級管理。職業經理人的職責是替創業者分擔肩上的重擔，而不能成為創業者決策的追隨者。企業通過引進職業經理人，創新企業制度，制定一整套的勞動報酬，以確定各種不同的角色和責任，并制定一系列的法規和政策體系，在保證企業靈活性的同時，繼續增強可控性，減少決策的隨意性，必須學會把握機會，不是被機會牽著鼻子走。（3）建立三層式的委托——代理關系。在規范期階段，企業治理的目標是形成現代化公司治理結構，因此企業要形成完善的委托——代理關系，即：董事會——總經理、總經理——部門經理（中層管理干部）、部門經理——普通員工的三級委托代理關系。企業的重大決策由董事會、總經理協同作業，總經理以下分成若干個部門經理，每個部門有其相對獨立的權力和利益，注重吸納員工參與管理，層層分解結構形成了制衡機制，董事長、總經理職權的行使構成一種有效的內部約束，避免“專制化”管理的出現。此時企業治理的主要精力應該放在董事會——總經理這一層委托代理關系的治理上，即是所有者與經營者委托——代理關系的治理上。作為一種發展趨勢，兩權分離有利于發揮企業所有者（股東）的物質資本優勢和職業經理人的人力資本優勢，從而在企業架構中尋求物質資本和人力資本的統一。處于這一階段的中小企業還可以考慮從外部引入社會資本，克服企業自有資金規模有限帶來的固有限制。有條件的甚至可以改造為對社會公開發行股票的上市公司。（4）加強由“人治”到“法治”制度建設。在制度建設方面，企業應由“人治”向“法治”的階段過渡，應按現代企業制度的要求建立規范的制度，明確規定了股東會、董事會、監事會和企業其他高級管理人員各自的權責范圍，形成了相互協調、相互配合、相互制衡的關系。董事會必須由股東大會選舉產生，以維護公司和所有中小股東的利益。而監事會則設在股東會之下，主要針對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督制約作用。在股權相對擴散的企業，建立獨立董事制度，對內部董事起監督和制衡作用，防止出現“內部人”控制現象，促進了公司的健康發展，防止和克服了家族企業獨裁治理的弊端。從而實現現代企業的科學化、規范化管理?？傊?，現代公司制度雖然未必是企業成長的前提，但它卻是現代企業持續成長的制度保證和最終歸宿。

參 考 文 獻

[1]楊海余，王耀中.民營中小企業內部治理機制探討[J].求索.2004（1）

[2]錢德勒.看得見的手-美國企業的管理革命[M].北京：商務印書館.2001

[3]張維迎.提高職業經理人道德水平[N].經濟日報.2001-04-04

[4]張志宏.現代公司治理結構與家族企業[J].企業研究.2005（5）

[5]高程德.現代公司理論[M].北京：北京大學出版社，2000

項目基金：河南省教育廳人文社科項目（項目編號：2011-QN-300）。