淺談以人為本來加快酒店管理的現代化進程

【摘 要】酒店是勞動密集型的服務行業，其內部管理尤為重要。目前國內酒店行業在內部管理上普遍存在一定的缺陷，離現代化、規范化的行業標準還有一定差距。本文主要從薪酬制度、用人機制、授權、培訓、與員工的溝通等方面提出了酒店管理強化“以人為本”的對策。

【關鍵詞】以人為本；管理；員工

一、“以人為本”在現代酒店管理中的意義和作用

酒店是一個特殊的行業，不同于一般的生產性企業，它的特殊性決定了酒店的人性化管理具有兩面性，對酒店的管理不僅要從員工的需求方面來考慮，同時也應該考慮如何滿足客人的人性化要求。酒店的人性化管理應該是建立在科學管理的基礎上，采取的一種“以人為本”的管理方法。從根本上說，“以人為本”就是一種“員工就是家人，顧客就是上帝”的復合型管理理念。它能有效地摒除以往管理理念的片面性，將員工管理與服務業務有機結合起來，有效地豐富酒店管理的文化內涵，形成一種全新的管理文化體系，并在發展中不斷得到完善。“以人為本”首先要強調員工的核心地位，就是要把員工的利益當作內部管理工作的出發點和落腳點，以此來凝聚人心。只有把職工當作企業大家庭的一份子，真心實意地去關愛他們，同他們建立深厚的感情，才能使他們產生一種強烈的歸屬感，充分調動他們干事創業的積極性，為企業發展貢獻力量。這樣的精神勢頭反映在工作上，必將是一種煥然一新、熱情周到的服務態度，從而使顧客充分感受到從企業內部散發出的積極、明朗的健康氣息，從根本上改善企業的管理質量，提升企業管理水平，從而樹立良好的內外形象。

二、現代酒店在人性化管理中存在的問題

盡管現代酒店的人力資源管理相對過去的人事管理使員工的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何獲得人才，如何用高薪求得人才，如何培訓員工，激勵員工上下功夫。而忽視了作為酒店經營管理的核心力量——員工的感受。主要存在以下幾類問題：（1）薪酬制度不規范，用人機制不健全。大多數酒店一味強調多勞多得而忽視質與量的協調，造成了員工只顧量而不顧質，從而引起投訴，影響了酒店聲譽。尤其是淡旺季工資一個樣，易引起員工的不滿，從而也影響了服務質量。再者，給實習生的薪酬偏低，導致有一定熟練技能的實習生流失。在用人機制上，存在短期行為，員工流失率高。目前很多人認為酒店業是吃青春飯的，因此不愿從事該行業。另外，多數酒店在員工招聘時過于注重其年齡及婚姻狀況，即使是在職員工（尤其是女性），到了婚育年齡時也面臨被解聘的危險，因此，很多員工不是把酒店當作一項事業來做，而是一個跳板，一有機會就另謀他就，這勢必對企業內部氛圍產生一定的影響，不利于建立良好的企業文化。（2）對員工信任不夠，授權機制不靈活。信任是最好的管理，這一點很多企業都深有感觸。但國內也有一些酒店對員工信心不足、信任不夠，管理者往往拿著放大鏡來審視員工，將員工的缺點無限放大，對員工持有懷疑戒備之心，員工稍有差錯就嚴加訓斥處罰，全然不顧違規者的內心感受，使員工心懷不滿，與酒店離心離德。在授權機制方面，酒店的管理人員卻往往忽視培養服務員工有效運用權力的能力、忽視員工對企業所采取的授權管理措施的心理感受，忽視激發員工內在工作動力的重要性，沒有創造一個增強員工的心理受權感的企業環境，員工并不一定能在工作中發揮自主決策權，積極主動地為顧客提供優質服務。（3）缺少必要的培訓，員工的發展空間不大。新員工被招進以后，只是簡單的培訓就上崗了，而對老員工的培訓也很少，以領導人才的培養為目標的員工深造就更不必提了。這使得員工的工作熱情受挫，認為沒有前途，看不到未來，因而加劇了人員流動。由于酒店在員工培訓上不肯花費精力，導致員工整體素質下降，從而不能適應酒店的經營發展。并且，主要崗位基本飽和，升遷機會減少，看不到自我發展的希望，工作信心及熱情受影響。員工的服務只停留在技術性（方法、技能）的酒店服務階段，沒有達到功能性（意識、觀念、態度）的酒店服務階段。員工的服務是被動的，是在規章制度的激勵約束下進行的，服務工作太過標準化、程序化。這種太強的約束性不可避免地會與個性發生沖突，抑制了個人的自主性、創造性。（4）缺乏有效的溝通，對員工關注不夠。管理人員與員工之間缺乏必要的溝通，管理人員只注視員工的工作表現，對表現不好者只是一味地批評，而沒有進行面對面的溝通，了解其原因，致使員工逆反情緒高漲，從而影響他人。另外，對員工的重視度不夠，對員工工作的滿意度關注較少。經過調查發現，一方面，員工對酒店工作不滿意，在工作中受到贊賞較少，感受不到工作帶來的成就感和樂趣，對工作的不滿意易產生倦怠情緒，從而影響工作的積極性和創造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業競爭力，員工的晉升和培訓機會少，進修機會少。并且，業余生活單調，員工無所事事。針對以上酒店管理中“以人為本”存在的問題，酒店管理應采取相應的措施加以改善，強化“以人為本”管理，提高員工的滿意度，從而促進酒店的可持續發展。

三、要建立“以人為本”的管理模式

（1）健全薪酬制度，完善用人機制。提高酒店員工的工資待遇，實行薪酬與貢獻掛鉤，對有突出業績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關心的問題之一，所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應該意識到這一點，盡可能地提高員工的工資。同時，要正確對待實習生，酒店要真正獲取高額利潤，只在減少員工的薪酬投入上下功夫是解決不了問題的，那樣做可以說是本末倒置。因此，酒店在用人方面，應減少實習生的比重。對錄用的實習生也應像對待正式員工一樣，給予合理的薪酬和工作安排。這樣也可使實習生能擺平心態，并愿意長期留下來為酒店做貢獻。要完善用人機制，不以年齡、婚姻狀況為決定員工去留的標準，而以工作能力作為衡量標準；要及時與業績好、能力強的員工簽訂較長期的用人合同，這樣可以解除員工的后顧之憂，也有助于留住人才；對飯店內年輕的業務骨干、有發展潛力的管理者和掌握專門技術的特殊人才分層次運用各種方式加以培養。要在飯店內部建立起真正的“能上能下、人盡其才”的用人機制，最終使“不斷追求更好”成為員工的自覺行為，由此提高客人的總體滿意度。即便不是一線員工，也會通過他們對一線員工的后勤服務間接地影響顧客的滿意度。（2）信任員工，對員工授權。凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業視為“家”來摯愛、來創建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業和員工和諧共振，共同發展。同時也要多對員工授權，讓他們放開手腳自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發揮好，這是對員工信任的最好詮釋。如果員工在服務中需要層層匯報才能解決問題，一會影響工作效率，二會影響員工的情緒，抑制員工解決問題能力和創造力的發揮。酒店高層管理者要授權給下屬發揮才干、大顯身手的機遇。這樣有利于增強信任感，使上下級之間的關系變成合作共事，互相支持的關系，從而提高工作效率。如上海波特曼麗酒店的每一位員工都有一次性使用2000美元用于對客服務的權限。一旦出現服務差錯或賓客需要某些特殊服務，員工能在第一時間利用自己的權限和智慧進行補救。這樣，也許酒店會因為員工的錯誤決策而受損失，但一定也能從賓客對酒店的忠誠上得到回報。

在我國酒店業面臨著巨大競爭壓力的今天，增強“以人為本”的管理理念，切實重視員工的發展，是加快酒店業現代化進程的重要途徑，也是每個酒店持續健康發展的根本出路。

參 考 文 獻

[1]劉淑萍.再議酒店管理中的“以人為本”[J].時代教育.教育教學.

2010（1）

[2]文新躍.“以人為本”提高酒店員工滿意度[J].商場現代化.

2005（22）