家族式企業管理模式利弊分析及其對策初探

【摘 要】家族企業的興起和蓬勃發展使人們對家族企業的研究提到議事日程。家族企業管理模式與其他類型相比既有優勢又有不足，本文闡述了家族企業管理模式的優劣勢，并對中國家族企業的發展提出了一些對策建議。

【關鍵詞】家族企業管理模式；優劣勢；企業發展；對策與建議

家族式企業是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經濟組織。家族式企業的存在具有世界性。在發達國家，中小企業一般都是家族所有企業，許多大企業也是由家族企業逐步發展起來的，美國目前大約有85%～90%的企業都是為家族所有、經營或控制。據權威部門發布，截至2011年9月，全國登記注冊的民營企業已超過900萬戶，其中有80%左右是由家族企業所有或經營管理。家族企業不僅在數量上占民營企業的絕大多數，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

一、家族企業管理模式的優劣勢分析

從家族企業管理模式的優勢來分析，它具有以下幾方面的積極作用：一是能迅速完成原始積累。創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。二是具有集權式的組織模式的優勢。家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。三是“家長”的示范效應明顯。創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示范作用。

從筆者調查了解的情況歸納，家族企業管理模式也有一些劣勢。首先，家長式集權管理模式不利于科學決策。家族企業推行一種人治型文化，靠業主個人的權威和經驗來下達決策，缺乏健全的制度和嚴格的規則。即使有的企業列有制度，也往往“權”比“法”大，形同虛設。目前我國家族企業主多數文化素質不高、管理水平有限，加上缺乏有力的權力約束機制，容易產生獨裁和專斷。其次，用人唯親不利于市場競爭。企業競爭的根本是人才的競爭。家族式企業由于其天生的血緣關系，關鍵性職位都由家族成員擔任，不愿意也不輕易相信即使是非常能干的外來人員。外來人員不僅感覺自己是雇員，是“被剝削者”，而且還是被排斥者，工作的主動性和忠誠感大減。傳統家族式企業的決策機制和用人機制都是僵化的，這反過來導致家族式企業人才流失嚴重、生命周期不長。再次，制度對于家族成員可能形同虛設，容易導致多頭領導。家族企業由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。

二、家族企業的戰略管理分析

（1）外部環境的機會與威脅。家族企業歷經多年的風雨洗禮以后，在經濟技術和政治文化等社會環境中，現在和將來一段時期內，仍會處于相對有競爭優勢的地位。我通過祁東縣現有的家族企業分析和觀察，有不少家族企業，只是巧妙地利用企業在資金、技術和政策等方面享有的特殊社會待遇，才得以在市場競爭中生存和發展。然而，隨著國家鼓勵和支持民間資本介入市場、國有企業股份制改造的宏觀政策調整和日新月異的技術創新等社會環境變化，使得搶占市場先機的家族企業不得不面臨更多的新進入者挑戰，原本所具有的獨特生存優勢亦不復存在。并且，隨著新加入企業數量的不斷增加，企業供應和銷售環節的討價還價能力越來越強，不知不覺中家族企業曾經引以為豪的生存機會瞬間轉化為生存威脅。（2）內部環境的優勢與劣勢。家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本，家族內部的集資可以解決企業發展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。所以，家族企業的組織架構按照家族中的論資排輩順序建立，企業文化就是家族的家庭倫理文化變相演繹。隨著企業規模不斷發展壯大，原先創業的家族成員很容易產生新心理惰性，業務處理過程中，遇事快半拍變為凡事慢半拍。公司的經營管理中，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲。此外，家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤，企業所謂要害職能部門由于是家族內部成員把守，使得家族企業在文化變革和組織變革上存在更大難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這就給家族企業的文化創新與經營管理創新帶來極大的阻礙作用。

三、實現家族企業持續發展的對策建議

一是要完善企業制度的——實行股份制。我縣湖南興盛房地產集團的何氏兩兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用于創業初期小規模生產時，在2009年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份40%的股份，價值2000多萬元，分為100股進行股權轉讓。轉讓給行業專家40%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨干40%。之后，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監事會（全部由非家族成員組成）和經理層組成的法人治理結構。經過股改，公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權和經營權易于分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。公司形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。目前已發展成為一家涉及八大領域的集團公司。二是要注重企業繼承人的選拔和培養。中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑒意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。眾所周知的摩托羅拉公司的邁克爾·高爾文，對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國，在家族企業傳承問題上，突破家業不外傳的局限，在極力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協調機制，及早制定家族企業的傳承計劃，確保家族和諧以及企業傳給后代的持續性。三是要從經驗管理走向科學管理。企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨著企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。

參 考 文 獻

[l]錢德勒.看不見的手[M].上海：復旦大學出版社，2006

[2]曹德駿.家族企業研究的幾個理論問題[J].財經科學.2008（8）

[3]徐泰玲.家族企業創新思考[J].南京社會科學.2002（3）