諸神歸位話執行

入刊理由：

企業各部門、部門各崗位之間的職能錯位時有發生，其中原因，或利益所致、或管理不力、或定位混亂，絕非一句“狗拿耗子多管閑事”所能概述。營銷專家李政權結合真實案例對癥下藥，開出了“諸神歸位”這一藥方，并詳細解說了各環節的操作關鍵，以最終提升企業的執行力。

跨部門協作為啥這么難？這是讓許多企業管理者深深無奈感慨的一個大問題，而企業營銷系統中的各部門，更是常常為此抓破了腦袋。而與此相對的現實情況，是不少企業營銷職能錯位：銷售部不去鋪貨陳列，干的往往是市場推廣的事；市場部為推廣而推廣，不接終端及渠道動銷之“地氣”。

要解決這些問題，首要之事就是要“諸神歸位”，各在其位而謀其政。

DY公司的難題

[案例回顧]：DY公司是一家投資上億元的區域性調味品企業，產品上市已3年多，年銷量僅兩千萬元。導致年年虧損的原因不少，但核心之一就是：營銷部門職能錯位。

[案情分解]：DY公司分設銷售部和市場部，其中銷售部共140人，促銷員和業務員約各占一半。然而，至今公司銷售網點仍未超過15000個。

那么，先讓我們看看這三年業務員都做了些什么：其中的三分之一的人員，每天為經銷商跑店拿單——這當然無可厚非，但問題是多家經銷商都沒有配備自己的業務員，展店工作需要DY公司自己完成。經銷商有了，卻沒有網絡滲透和管理的能力，只承擔物流配送的職責，卻享受著經銷商的待遇，這無異于自斷一臂。

還有三分之一的業務員，每天在社區和農貿市場做早市、做推廣。大家也許會問：這不是促銷員的工作嗎？是的，那么DY公司的促銷員又在哪里呢？他們都在自營與經銷商開發的賣場站崗、輪崗做導購！也就是說，DY公司的七十幾名業務員中，只剩下三分之一在做類似招商、展店鋪貨、陳列、區域管理等方面的工作，而且其中大多數還是區域經理這樣的管理者角色。

市場部又在干嘛呢？除了文案、設計、物料準備等日常工作外，就是在做活動。這些活動幾乎全以公關性活動為主，如與婦聯、團委聯手舉辦一些評比性活動，如每月舉辦“每次都能賣七八百塊錢”的工廠參觀直銷活動。基本上，沒有一件事能落到終端及渠道上，很少將自己的活動與終端及經銷商的動銷直接關聯起來。

[案例點評]：通過以上內容，相信大家可以看出，DY公司的營銷系統至少存在如下營銷錯位問題：

1、經銷商淪為物流配送商：與其鋪設網絡的職能錯位；

2、業務員沉溺于市場推廣：與其鋪貨陳列的職能錯位；

3、區域經理補業務員空缺：與其管理協調的職能錯位；

此外，市場部反客為主搞銷售，其工作沒有對地面渠道形成有力的動銷支持。

事實上，DY公司存在的問題，在許多企業都很常見。那么，營銷錯位問題該如何解決呢？答案只有一個：諸神歸位！

諸神如何歸位

諸神歸位，就是要各部門各司其職，真正肩負起自己的責任，做好自己的本份。這基本上是一個企業對自己的各級管理人員及基層人員的初始要求，但要做到這一點，卻需要通過以下幾個途徑包抄合圍。

一、職能對應配套考核

無論是銷售部、市場部，還是這些部門的某個崗位，都有其核心的職能。要使各部門在其位而謀其政，就需要以配套的考核進行引導和管控。遺憾的是，部分企業存在部門及崗位的核心職能與其配套考核“兩張皮”的現象，即核心職能與考核指標不統一。業績不佳的企業，也許需要回過頭來重新審視和修正這個問題。

當然，即便是協調、統一了考核和職能的問題，也解決不了所有情況及環境下的應用需要，因為營銷工作往往存在階段性重心不一樣的情況。為此，則還需要根據每個階段的重點工作，動態調整配套的考核機制。

二、不同階段抓準重點

誠如上述，一個企業不同階段以及不同區域的營銷工作重點是有差異的。以聯縱智達營銷執行力研究中心曾跟蹤服務過的某上市公司為例，這家中國膳食營養補充劑非直銷領域的冠軍企業，曾在一年中的四個季度抓了四個重點：第一季度主抓各區域市場的人員到位工作，第二季度主抓分銷網點達成工作，第三季度主抓終端包裝工作，第四個季度主抓增長率，每個季度的主抓重點都不同。

當然，也不是每家企業都需要做到這么細，但明確營銷團隊每個階段的工作重點，并讓所有人圍繞這個重點做自己的事，顯然會減少營銷錯位的問題。

三、修正模式減少錯誤

以本文案例中的DY公司為例，之所以會出現營銷錯位，一個明顯的誘因就是分銷渠道模式出了問題。要讓諸神歸位，就有必要檢省并修正自己的模式，以保證企業朝著正確的方向前進。

比如，如果要快速完成區域滲透和網點鋪貨工作，而企業又缺乏足夠的人力和資源，就須多開發有網點、有業務員、有配送車輛的經銷商以借其力；如果需要密集分銷，同時廣泛覆蓋商超、藥店、專營店、美容院線等渠道，就要打破“一個經銷商負責所有適銷網點”的模式，而轉變為“通過專業經銷商完成對應渠道覆蓋”的模式。

這些轉變正是對模式的修正。而且需要注意的是，此一時彼一時，在動態的競爭環境中，沒有所謂常勝的法寶，各種模式需要經常調整甚至反復，不要排斥這種調整與反復，及時行動，就能讓各個營銷部門及崗位做本階段適合做與應該做的事。

四、理順內外分工關系

以上工作做好以后，應該調出銷售及市場部門的部門及其崗位《職能說明書》，檢查其中是否有責任界定不清晰的地方需要修正，是否有呈“真空”狀態的重要職責需要添加，是否有部門及人員跑偏，踩到了別人的地盤同時荒廢了自己的陣地。

再回頭看企業自身和渠道商之間的職能分工：有哪些是自己沒做到位但渠道商做到了？有多少是渠道商的本職事項但沒做或沒做到位的？比如，某些經銷商只承擔了物流配送的職能，則處理辦法有三：一是讓其限時限速整改以達到要求；二是直接調整出局；三則可以調整與其價值分配鏈——既然只能做物流配送，那就只能享受物流配送的利益。

五、設定節點矯正機制

即使朝著正確的方向，人們也難免走彎路；即便明確了工作重點、完善了配套考核，營銷團隊也難免走著走著就走歪了。為此，還需要在團隊中設定與節點相關的機制，以方便糾偏和優化。

這里的節點，指的是工作事項上或時間上的節點。每到一個節點，企業都應該回過頭來，集中檢省營銷團隊是否在圍繞目標和工作重點行事。如果發現內部部門、崗位職級工作的錯位，或存在與外部渠道商之間的職能錯位，就可以及時矯正。

責任編輯：劉斌先