關于產品生命周期理論在營銷實踐應用中的突出問題與對策思考

摘要：管理的過程中，泛泛地理解和應用產品生命周期理論往往顯得有點力不從心，基于產品生命周期的營銷管理，不僅僅是簡單的認知問題，更應該是營銷對策的規劃與實踐操作問題，需要理論、實踐、策略與營銷戰略的有機整合，需要對產品生命周期各個階段突出問題的準確捕捉，需要全面的營銷策略整合并實施動態管理。

關鍵詞：產品生命周期；營銷整合；營銷戰略；營銷策劃

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0223-04

一、產品生命周期理論概述

（一）理論模型

產品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德·弗農（Raymond Vernon）1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。

產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。費農認為，產品生命是指市上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同的技術水平的國家里，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差，正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。為了便于區分，費農把這些國家依次分成創新國（一般為最發達國家）、一般發達國家、發展中國家。

（二）基于模型的一般營銷分析與營銷基本對策

第一階段：介紹期。指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段。新產品投入市場，便進入了介紹期。此時產品品種少，顧客對產品還不了解，除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由于生產技術方面的限制，產品生產批量小，制造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。

第二階段：成長期。當產品進入引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，將紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下降，企業利潤增長速度逐步減慢，最后達到生命周期利潤的最高點。

第三階段：成熟期。指產品走入大批量生產并穩定地進入市場銷售，經過成長期之后，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨于飽和。此時，產品普及并日趨標準化，成本低而產量大。銷售增長速度緩慢直至轉而下降，由于競爭的加劇，導致同類產品生產企業之間不得不加大在產品質量、花色、規格、包裝服務等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

第四階段：衰退期。是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品在市場上已經老化，不能適應市場需求，市場上已經有其他性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。此時成本較高的企業就會由于無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命周期也就陸續結束，以至最后完全撤出市場。

產品生命周期是一個很重要的概念，它和企業制定產品策略以及營銷策略有著直接的聯系。管理者要想使他的產品有一個較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補償在推出該產品時所做出的一切努力和經受的一切風險，就必須認真研究和運用產品的生命周期理論，此外，產品生命周期也是營銷人員用來描述產品和市場運作方法的有力工具。

但是，在市場營銷管理的過程中，泛泛地理解和應用產品生命周期理論卻顯得有點力不從心，因為基于產品生命周期的營銷管理，事實上不僅僅是策略問題，更應該是戰略問題。因而對于產品生命周期理論的實踐應用，就應該融入更多的全面、整合、關鍵點捕捉與應對的思考。

二、生命周期各階段，營銷實踐中的突出問題與對策思考

第一階段：介紹期——不要期盼“一見鐘情”，促銷宣傳的訴求重點是“認知”。顧名思義，處于介紹期的生產者為了擴大銷路，一般會投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。然而由于某些企業存在急于求成的心理，忽視了對消費者心理與行為的研究，廣告宣傳表現為不切實際的，內容上的“洋洋灑灑”與受眾上的“狂轟濫炸”。如某些企業為了使得消費者盡可能全面的了解產品，產品介紹過于煩瑣甚至引用比較晦澀的專業術語。有些企業采用“名人廣告”策略，在產品屬性介紹中植入了大段的、抽象的、“圈內”色彩濃重的所謂“名人品格、名人氣質”等。豈不知在產品生命周期的初期階段，消費者對產品的知曉率很低。按照世界著名的推銷專家海因茲·姆·戈德曼的著名定理“愛達模式”，人們對外界事物認知的心理活動，應該分為四個主要階段：即引起注意、喚起興趣、激發欲望、促成購買。這一階段企業營銷對策的重點，應該是使顧客“知道”而不是“了解”，更不是“喜愛”。過于復雜的廣告內容反而會使得消費者無所適從，因而難以產生強烈的吸引、留下深刻的印象、記憶。相反簡明、“意想不到”的廣告方式或內容，往往能給顧客強烈的沖擊、記憶。國際知名企業寶潔公司，曾經把某款兒童香皂設計成中空的船型，可以漂在水上，這樣嬰幼兒在洗澡時可以“玩”香皂而比較“老實”。起初家長們聽到推銷員講這個創意感覺很有趣，但是轉念一想，孩子“玩”香皂時會不會“吃”香皂呀？面對這個很理性的質疑，推銷員的舉動是立即采取似乎非理性的動作，張開嘴巴把香皂咀嚼吃掉了。某家具公司的推銷員曾經向顧客推銷一款設計非常精巧的座椅，顧客詢問如此精巧的線條設計，它堅固嗎？推銷員的反應是突然張開雙臂可勁兒把這款椅子甩出了老遠。心理學的方面的研究告訴我們：簡介、明了、對方沒有意識到的、突如其來的行為往往使得人們認知、記憶的最為深刻?！凹小庇弥鄙w機吊剃須刀，“西鐵城”用飛機空投手表都曾經是業內膾炙人口的營銷典故。中美史克憑借其史克腸蟲清，“兩片”的廣告詞，成為了當年最佳廣告設計獎得主。誠然，以“認知”為訴求的廣告之后，必然接續“理性”廣告，但是知性與理性廣告在產品生命周期不同階段的邏輯使命是有本質不同的。

產品生命周期介紹期，無疑要強化產品或業務的促銷宣傳，而避免復雜庸冗，強調簡明、出其不意的促銷方式與內容，產生事半功倍的市場推廣效果，應該是介紹期營銷管理工作的關鍵所在。

第二階段：成長期——光練不說傻把式，營銷管理的關鍵是啟動“名牌戰略”。下述的一個營銷實訓題目取材于某企業的營銷實踐。經過若干月的努力，某公司的產品銷售呈現出良好增長勢頭，訂單大量增加，市場上出現了明顯的“跟風”跡象。在公司月度工作安排上出現了爭議，銷售科長陳述目前的銷售工作壓力很大，希望大家共同珍惜來之不易的“大好局面”，希望各部門抽調可調度人員支援銷售工作。其他科室沒有意見，廣告科室認為當前的良好局面，廣告工作功不可沒，廣告宣傳要繼續加強，廣告部門也不能抽調人手。銷售科認為廣告宣傳應該暫停，否則銷售將面臨更大壓力。問題：作為營銷總監你該如何決斷？

面對這個看似小事的問題，營銷管理者該如何決斷呢？理性的答案應該首選：廣告宣傳不僅不能停止，同時廣告宣傳的重點還應該從產品的推介轉而調整為品牌建樹。

上述答案的原理在于此時該公司產品的生命周期進入到了成長期，而成長期諸多營銷對策的首選應該是啟動“名牌戰略”。

縱觀產品生命周期的四個階段，排除進入期和衰退期，只有成長期和成熟期是有可能“爭名份”的。而在成熟期事實上已經是“軍閥混戰”，競爭企業產品或業務在市場紛紛亮相，促銷手段五花八門，若想在“硝煙戰火”中凸顯自己談何容易，企業為此而付出的代價可想而知。而在成長期，特別是初期，領先的企業雖然已經面臨著競爭的壓力，但往往競爭者立足未穩，市場競爭明顯化，但并不十分激烈，這無疑是一個良好的、也是產品生命周期各階段中唯一的機會，正如航天火箭發射中所謂“天窗”，企業必須抓住抓好這個良機。如某企業的產品經過了十幾年的銷售，早已經入了成熟期，局部地區甚至是衰退期，產品銷售明顯衰減，才急忙推出“我們是某某類產品的開創者”的廣告詞，已經大有亡羊補牢之嫌。況且某些競爭者很可能實施“上山摘桃子”的超越戰略，產品后來，“品牌”居上。早年國內某VCD產品的研發者，當后起者產品俏銷之時，該企業卻破產倒閉的事件，就是典型的教訓之一。而另一些企業的做法，如企業的“開創中國某類產品品牌”的廣告，則與其產品在市場上多年的暢銷一道，在廣大消費者心目中留下了深刻穩固的市場認知主導位置。

產品生命周期成長期，企業同樣面臨著諸多問題，面臨著諸多對策的實施，但營銷管理的重要工作之一是適時啟動“名牌戰略”，及早依靠產品的俏銷勢頭，建樹“廠牌”、“品牌”先入為主的市場地位，事實上這項重要舉措的得以實施，也才能與“波士頓矩陣”中明星位置的獲得進而轉變為“現金牛業務”，形成良好的戰略呼應。

第三階段：成熟期——跟風入市為時已晚，打折降價切記要營銷整合。成熟期是產品生命周期各階段中競爭最為激烈的一個時期，如前所述的“硝煙四起”，在這一時期最應被批評的是某些被“戰馬嘶鳴”所驚醒的、曾經只拉車不看路的“營銷近視癥”的患者們。他們往往缺乏對產品生命周期的理性認知，因而缺乏早期的市場開發意識與開發能力，當看到諸多企業在市場上的“你方唱罷我登場”時，以為發現了當今市場的利基產品，匆匆跟風入市。當然市場上從來就不乏“后來居上者”成功的范例。但產品產生周期理論告訴我們，領先企業、領先產品的首輪生命周期此時的利潤曲線，一般與表面的銷售額并不同步，在銷售量或銷售額的頂點前往往提前下降了。由P223圖可知：這種現象也是產品邊際利潤遞減的重要表現，一般而言，出于追求銷售額最大化、利潤最大化，企業往往要追求較高市場占有率，因而一般會采取加大促銷宣傳力度、適度降價的手段，而且很多企業人員的前期開支一般是延后支付，所以利潤額一般不會與銷售額同步增長，大多在銷售額到達頂點時提前下降。所以在成熟期入市的企業將面臨著總體利潤下滑、競爭慘烈的市場考驗，一般而言是營銷管理之忌。

成熟期營銷管理實踐中另一個重要的問題是折扣策略的規劃與實施。幾乎所有的教科書上都提及到了，降價甚至挑起價格戰是成熟期企業常用的營銷對策之一。事實上很多企業的折扣策略往往在成長期后期就已經開始實施了，成熟期的價格競爭會更加激烈。然而很多企業未能很好地把握價格策略與營銷組合其他要素的整合關系，價格變動與營銷組合其他要素脫節，因而使得企業大好的獲利時期不僅未能產生應得利益，甚至戰略管控失利?？偨Y企業的實戰經驗，以4P組合為例，實施降價或打折策略可能會引發的問題有：

深入問題：降價會導致規模效益下降嗎？價格降低帶動了需求量的上升，應該是管理者期盼的良好結果，然而，當需求量擴大到企業現有產能不足，要求企業擴張生產規模時，新增的設備設施必然存在一個最低開工常量（或商業企業的最低儲運進貨量）。很顯然，成本并不會簡單地遵循因生產數量上升而下降的道理，如果降價激增出的需求量小于最低開工常量，所有產品的成本會上升，因而企業的整體規模效益在下降。所以，理論上的隨著生命周期的變化而改變價格的決策，并不是簡單的“答謝顧客的厚愛”與“薄利多銷”的問題，而是基于產品生命周期的營銷因素整合管理問題。

深入問題：降價會引發企業供應鏈管理脫節的問題嗎？此種問題的表現之一是“偏差”。降價產品與原價產品的內部庫存數量和銷售數量的核算管理，加之某些企業的銷售部門與財務部門之間缺乏溝通協作，一線賣場銷售終端（人員）與企業二線部門之間缺乏整合，造成銷售數據的口徑偏差與數值偏差。表現之二是“脫銷”。嚴格而言，脫銷是一種營銷管理的事故，脫銷的表現不是簡單的賣場售罄，而是出現庫存充裕、生產充裕但賣場無貨可售的現象，常常因進銷存管理脫節所致。因而需要提醒營銷管理者的是：企業目前的供應鏈管理是否能夠適應快速變化的市場競爭？競爭者是否會因為我們的脫銷而借機“捕捉品牌轉換者”？企業的降價策略因此會暴露出戰略方面的重大欠缺。誠然，此種時刻對某些企業而言也許會變壞事為好事，但激烈市場競爭的風險告訴企業，這種“刀尖上的舞蹈”還是越少越好。表現之三是“誤判”。供應鏈中的利益攸關者被誤導，有些情況下降價所帶來的需求增長可能沒有線性規律，既缺乏本地市場的連續性，也缺乏異地市場的可復制性。因而不論是本企業還是上下游的企業，都有可能因錯誤的加大投入而導致未來的損失。

3.Price 與 Promotion，淺層問題：降價的原因會不會被顧客曲解？隨機的市場調查發現，八成以上的顧客都會認為食品降價的原因是過期或即將過期。同樣的現象還有：當企業煽情地表示“為了答謝廣大顧客多年來的厚愛”而降低價格時，顧客仍然篤信“從南京到北京，買的沒有賣的精”。所以，打折降價不一定能夠帶來信任，正如科特勒所言：如何把價格賣給顧客（讓顧客滿意與信任），本身就是對企業營銷能力的考驗。為此企業應該科學規劃完整的營銷方案，強化價格與產品價值的整合功能，而非僅僅把價格當做是誘購的手段、伎倆。

深入問題：降價是否與企業戰略背道而馳？波特的競爭戰略模型給企業提供了根本性的競爭原則選擇：總成本領先；標新立異；目標集中。而實施總成本領先戰略的價格策略，往往才是低價與薄利。相反實施標新立異戰略的企業，恰恰以創新來降低顧客價格的敏感性，即通過產品創新來保持甚至提高產品價格。保持相對高價也是“聲譽定價”、“優質優價”策略的慣常手法。對某些實施品牌延伸、品牌擴展的企業而言，某種產品降價的同時又往往連帶著另一種產品價格的提升。如美國的科爾敦公司出色的營銷案例：在美國伏特加酒的市場中，該公司生產的阿布諾夫酒在伏特加酒的市場占有率中達23%。此時，另一家公司推出了一種新型伏特加酒，其質量不比阿布諾夫酒低，而每瓶酒的價格卻比阿布諾夫酒低2美元。

按照慣例，科爾敦公司面前有三條對策可用：第一，降低2美元，以保住市場占有率。第二，維持原價，通過增加廣告費用和推銷支出與競爭對手競爭。第三，維持原價，聽任市場占有率降低。但是，該公司的市場人員經過深思熟慮后，卻采取了令人們大吃一驚、意想不到的第四種策略。那就是，將阿布諾夫酒的價格再提高2美元，同時推出一種與競爭對手的新伏特加酒價格一樣的吉特酒和另一種價格更低的波爾酒。此舉從產品組合與價格變化的整合出發，突破了單一的價格競爭思維，改變了市場的競爭格局，贏得了新一輪的市場競爭，可以說是戰略與策略整合的典范。

第四階段：衰退期——尾貨利潤與撤退時機的把握，喜于“生”，也要善于“死”。不論是理論上還是實踐上，對衰退期的描述常常是圍繞著“老化”、“淘汰”，營銷對策也常常是“清倉甩賣”等等。然而，實踐中的問題卻不會如此簡單，值得思考的問題有：

1.競爭者紛紛撤出市場，殘存的競爭反而相對弱化，殘存的訂單可能較大，尾貨利潤的誘惑可能大于正常時期，何時撤出市場是某些企業為難的選擇，而貪戀地“堅守陣地”又導致了“利潤變原料、原料變成品、成品變垃圾”的悲劇。

2.高調（漲價）撤出？還是低調（降價）撤出？某些企業發現低調撤出很可能既會引來新的訂單，又會降低企業的整體品牌形象，進而采取了高調退出加“終止零配件供應（某些機電產品）”、“終止補丁升級（某些軟件產品）”的做法。

3.“瘦狗產品”的價值可能有新的詮釋。從“企業經營”變為“經營企業”，從靠產品或業務盈利到靠“購買企業”和“轉賣企業”，是風險投資商與傳統企業投資理念的差別所在。特別是在某些國有企業的“買賣”中，往往伴隨著企業無形資產、聲譽，企業優越的地理位置、土地增值價值的買賣，因而當某些產品的退出連帶著生產資源的變賣時，現行市價與資本運營價值的差別應該引起管理者的充分重視。

4.當產品的退出帶來了員工的下崗時，個體生存問題的解決有賴于企業早期的社會責任承擔，社會保障體系也就成為了企業的退出機制。解脫“國家對企業承擔的無限責任”、“企業對員工承擔的無限責任”曾經是國企改革的重要目標之一，這個目標今天已經放在了所有企業面前，這個問題不能得以根本解決，衰退期的產品退出市場，可能表面上解決了產品的資金、資本占用，而實際上帶來了更加重大的管理問題，市場營銷的微觀問題進而有可能演變成為了中觀、宏觀問題。回顧改革開放以來眾多企業的發展歷史，我們應該不難理解這一問題。那么如何最大程度的避免這一問題的傷害呢？科學合理的產品生命周期管理、產品換代波管理，固然是首當其沖的基本對策，但是善于把握營銷策略與營銷戰略的整合關系，正確理解和投身參加社會保障、保險，主動承擔企業的社會責任，才是當代企業家與時俱進、創新思維的具體表現、贏得企業的長遠競爭優勢的根本舉措。

三、結論

產品生命周期理論的實踐應用，不能是簡單的產品營銷手法問題，基于產品生周期的營銷管理更需要與營銷戰略有機整合，對產品生命周期各個階段突出問題的捕捉與營銷對策規劃，更需要著眼于全面的營銷策略整合與實施動態管理。

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[責任編輯 吳 迪]