論企業集團實施全面預算管理存在的問題與對策

摘要：全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是行之有效的管理方法，對企業集團而言，實施全面預算管理具有重要的理論和現實意義。企業集團實施全面預算管理，要以發展戰略為導向，健全預算管理組織體系和預算流程，規范預算的考核和調整，以全面預算管理促進企業集團管理水平和綜合經營實力的提升。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理；發展戰略；經營管理

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0086-02

全面預算管理是以戰略目標為導向，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業生產經營管理進行指導和協調，通過預算目標管理、預算編制、預算執行、預算評價等手段進行閉環管理，以求促進企業業務流程的規范和優化，確保預算期生產經營，達到提升企業管理水平的目的。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、當前中國企業集團實施全面預算管理存在的問題

1.全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化。目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

2.全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但中國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。許多企業集團除了存在單一法人企業在全面預算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執行。

3.全面預算執行效果不佳。目前很多數企業在實行全面預算后，企業的預算編制都還停留在簡單的計劃數據編報上，預算數據對計劃量化的依據、量化的合理性與科學性、量化的可執行性沒有進行充分的調研、分析、評價與編制，最后造成預算的執行情況與預算的編制數據大相徑庭或根本沒法按預算執行，使預算成為一場數字游戲。當然也有一些企業在實行全面預算管理后，基礎管理工作得到了一些加強，生產經營管理和費用控制也取得一定成效，但全面預算管理的作用和潛能還是未能充分發揮出來。因為有些部門在編制預算時只把預算當作一種形式，對預算數據的編制和控制認識不足，有些部門的預算偏離實際較大，有些部門與企業的管理目標不協調且沒有及時調整等問題，使得全面預算管理的功能和有效性被削弱。中國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消極應付，導致全面預算的執行不力。目前，中國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。

三、加強企業集團實施全面預算管理對策

1.堅持以集團發展戰略為導向。全面預算管理必須以戰略為導向才能對集團發展戰略起到支持而不是相反的作用。科學的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰略思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是集團的整體作戰方案。沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高集團戰略的適應性。在預算編制和執行過程中，在預算目標的確定，預算指標和關鍵控制點的選擇，預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰略的導向作用。

2.加強預算過程的控制。首先，企業追求利潤最大化是“天職”，現代企業的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執行控制尤其重要。因為，如果執行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業年度預算目標也不可能很好地實現。預算執行控制是企業整個內控體系的一部分，如果預算執行控制松懈，勢必影響企業整個內控體系作用的發揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執行過程，可做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執行控制作為整個預算管理工作的重中之重。

3.嚴格控制預算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業的主流選擇。要嚴密管控各種經營數據，最大限度的節省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經濟危機中對企業提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

4.規范預算的考核和調整。預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執行情況的分析和評估，對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，提出擬采取的改進措施。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據集團所處行業的特點和考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。預算執行有偏差，如果是執行不力造成的，根據考核和激勵方案，應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的，應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。首先，應該嚴格界定調整范圍，只有出現不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現，才允許調整預算；其次，應該規范預算調整的權限與流程，有關的責任主體，應對預算項目的調整作出申請，依照規程審批后，才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范，才能在出現難以預料的新情況時，使預算調整有序進行，才能增加全面預算管理的嚴肅性，而不會削弱預算控制的力度。