壓力之下如何轉型：經銷商今天怎么干？

經銷商就像足球場上的中場核心球員，上連著制造商，下連著消費者，他們之間除了規模與形式差別外，沒有本質之分。隨著中國加入WTO，國際流通巨頭在中國的強勢登陸，超級終端迅猛發展，許多專業經營的經銷商突然之間不知道生意怎么做了，將來是否還有的空間？經銷商在壓力之下如何轉型生存？

經銷商轉型的必然性

在“制造為大”的年代，經銷商是“捧著錢，求著貨，看臉色，獨擔風險”；進入“資源互借”時期，經銷商發現，成長的代價換來了談判的籌碼；如今實力增大，市場成熟，生意卻是一天不如一天，競爭越來越激烈，面對困境，只有突圍，去適應市場發展的規律。

筆者認為是由以下的“四位一體”決定了經銷商轉型的必然性。

首先，市場價值規律是通過創造和交換產品而使個人或群體滿足欲望的體現，經銷商也必須一直圍繞市場價值規律而活動，適應不斷變化的環境才是經銷商生存與發展的基礎。

其次，在市場價值規律里，制造商也必然追求利潤最大化，作為經銷商的上家，制造商還決定了經銷商的微觀生存環境。制造商的不同發展階段也決定其希望經銷商起到不同的作用，不同階段階段對經銷商有不同的要求，這就逼迫經銷商考慮自己能夠提供什么樣的價值，調整自己的方向，找出自己存在的理由。

第三，在市場價值規律中，市場價值更多地包含在渠道中，而渠道的變化更決定著經銷商的變化與調整。在1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄在中國興起，對中國市場產生了深遠的影響：深度分銷、直銷、網絡銷售等模式日見成熟，商超、大賣場的集中體現是整個銷售渠道扁平化：銷售渠道越來越來短，銷售網點越來越多。這些都影響到經銷商的利潤，只有適應變化才能生存。

第四，市場越來越細化，消費者也越來越挑剔，渠道扁平化縮短了廠家與消費者的距離，決定了經銷商依靠原先充當從制造商到終端的“搬運工”方式已經落伍，新的消費者需求決定了經銷商必須利用自身優勢與消費者、終端和當地社會資源“親密接觸”，以“服務提供商”的身份連接制造商和消費者，通過對“服務型”產品的研發與推廣來獲取自己的核心競爭力。

市場壓力推動通路轉型

本土經銷商發展二十多年歷程中，現有經銷商總體數量特征呈：橄欖型?，F在總體數量特征呈“橄欖型”。

1.低端：代表各區域的個體商戶或公司不承擔任何風險的大包業務員，一般不超過3人，負責一個縣級或鄰近兩三個縣級市場終端的貨物配送及結款，在現階段此類經銷商數量較少。

特點：沒有固定的網絡，沒有單獨的庫房，沒有獨立的公司，最多是掛靠在某公司為方便走票，甚至他們還在其他公司任職，實際能操作的區域小，一般都是小本經營。

2.中端：代表大中小市場的二、三級批發商，很多人不缺錢，大多還有公司，在現階段數量眾多。

特點：

管理差、經營意識落后。沒有公司化的經營管理意識，沒有品牌意識，很少做終端建設，終端維護不精，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理。經常擾亂市場秩序，爭奪客戶，跨區竄貨，低價跑量，只圖眼前利益。與制造商不能融為一體，合作不穩定，不能正確樹立建設好下游網絡對區域銷售可持續發展的觀念。上與制造商搶奪市場控制權，下怕建設好下游網絡養虎為患。

3.高端：代表大中市場的總經銷商或一級批發商，實力雄厚，規模大，經驗多，但現階段數量較少。

特點：有自己的公司，建立了自己的營銷網絡和隊伍，有較強產品的分銷和配送能力，經常主動出擊深入市場，為自己代理、經銷的產品多做宣傳，優化了對客戶的服務質量，許多與制造商關系融洽，基本上是制造商的區域總經銷商。

各級經銷商經過上游制造商、周圍的國家政策環境、現代渠道扁平化趨勢、下游零售商與消費者四位一體的作用，必然會逐漸變化。

隨著市場價值規律的作用，經銷商群體在中部受的力最大，必然兩極分化，總體特征呈現“啞鈴型”。

中間的二級、三級類經銷商，則處于上不著天，下不著地的游離族，既不貼近廠家，尋不到上面的機會，又不貼近消費者，尋不到立足的支撐點，處在營銷商務公司與零售商之間的夾縫中，不但借助不到資源，而且還要與他們分割利潤，有可能出現兩種命運：

一是中間層的經銷商要么自身努力發展，強化管理與經營，處理好與制造商和零售商的關系成為高端經銷商，或者通過聯盟擴大實力成為高端經銷商；

要么蛻變縮小，利潤很小，地盤不斷被侵蝕，最后消失（被高端經銷商吞并或被低端經銷商兼并）。

“多子多?！边€是“優生優育”

因此，“兩極分化”將成為經銷商發展的大趨勢，而存在的模式必將慢慢分化為兩種：營銷商務公司和個體經銷商。

（一）從贏利模式上看:

1.營銷商務公司：

特點：代理品種少而精，銷售區域很大（全國、大區、海外）；

贏利方法：“優生優育”。

在代理品種極少的情況下，一是精心培育這些產品，使之市場占有率不斷提高，深化網絡與服務，使單位區域的銷售量快速增大，減小費用，從而擴大利潤；二是通過銷售區域的擴大提高單品銷售回款額，提高贏利能力。

2.個體經銷商：

特點：區域很小，但代理品種很多。

其贏利模式： “多子多福”。

在區域很小且實力有限的條件下，通過代理多個產品求得各品種總銷售額，因為他的費用幾乎沒有增加什么，在小區域市場運作方式經常獨具匠心，仔細建立消費者數據庫，目標消費者明確，雖然功利性很強，但往往短平快的辦法使消費者不斷接受新產品。個體經銷商就靠多個產品的利潤總額來提高贏利能力。

（二）從生存手段上看：

1.營銷商務公司：

特點：大而穩。品牌強，資金大，經驗多，策劃能力強，談判能力強。大區域，少品種。

（1）建立完善的組織管理機構，分工明確細致，管理嚴格：企劃人員在對市場與制造商產品的充分了解基礎上再針對特定的市場環境與消費者需求進行產品再定位，制定出適合當地市場消費者口味的宣傳文案與廣告媒體組合及簡單有效的促銷活動方案；銷售管理人員制定出一系列能激發零售商與業務員積極性的銷售政策，并帶領業務員及促銷員對終端進行精耕細作，鋪貨理貨、維護終端客戶關系、開展促銷活動每個環節都努力完成；服務人員會針對消費者的實際情況開展有效的售前、售中、售后服務，并同時處理一些消費者關于產品效果的投訴事件；財務人員努力控制費用不要浪費，嚴格按經理的意見進行市場收支兩條線。

（2）與上游制造商緊密合作，建立長期穩定的戰略合作關系： 雙方可以參股成立營銷公司，經銷商還可以獲得某一產品的獨家總經銷權，從而得到制造商的廣告宣傳、鋪貨庫存、人員指導、促銷等多方位的支持，擁有經營上的便利和利潤來源的保障 。這種關系就像夫妻一樣“可以白頭到老”，互相尊重、互相愛護、互相支持。

（3）介入下游零售領域，渠道范圍擴大，深度分銷：營銷商務公司會利用自己強大的資金實力、終端管理、客戶管理、物流管理、信息管理等優勢積極開拓下游零售商領域，在自身勢力范圍內的鄉村市場及城市周邊的二三級市場建立深度分銷，并尋找當地的合作伙伴來共同開發，擴充自己的地盤；在條件許可時更會直接建立自己的銷售網點。這樣營銷商務公司對于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直營網絡與關聯網絡在內，就在他的區域形成強大的、穩定的、封閉的分銷系統，具有完善的分銷能力和網絡覆蓋優勢，更具備了規模優勢。

（4）行業聯盟，渠道聯盟，經銷商協會：許多營銷商務公司積極參與行業聯盟，這樣集資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運輸優勢、網絡優勢、公共關系優勢于一體，形成成本最低化、優勢最大化、操作規范化；對于下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道的聯合體。

2.個體經銷商：

特點：小而活。風險小，投入小，掉頭快。小區域，多品種。

地頭蛇式，夾縫中求生存，當地的人脈關系好，當地為數不多的終端關系過硬。在其他產品進入此地時如果自建網絡費用大，而商超、大賣場也不會來開店，不得不讓個體經銷商分銷，可以說個體經銷商的利潤來自關系。他們實力有限，也發展不到外邊去，在短時間內只能在自己區域內精耕細作，一次從上游經銷商進貨很少，給終端的貨也很少，在消費者需要時可以馬上送過去。沒有固定的辦公場所，沒有專門的倉庫，大多是親戚朋友一家人。一般同時代理10個品種以上，而這些品種大都是比較熱的產品，只要65％的產品賺錢就能產生效益。

以上幾種變化是日后經銷商的發展方向，這種變化充分說明了物種的變化規律：適者生存。