何謂學習型組織

1990年麻省理工學院斯隆管理學院的彼得·圣吉先生出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，掀起了組織學習和創建學習型組織的熱潮。于是，美國的ATT、福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、聯邦快遞均積極創建學習型組織。

所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

學習型組織具有下面的幾個特征：

1.組織成員擁有一個共同的愿景

它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

2.組織由多個創造性個體組成。

在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

3.善于不斷學習。

主要有四點含義：

一是強調“終身學習”。

二是強調“全員學習”。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。學習型企業不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

四是強調“團體學習”。更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。

4.“地方為主”的扁平式結構

傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，掌握第一線的情況。

5.自主管理

學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。從而增加組織快速應變、創造未來的能力。

6.組織的邊界將被重新界定

例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

7.員工家庭與事業的平衡

學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。

8.領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。

現在，組織學習與學習型組織已經成為當今中外企業管理界最熱門的話題之一。學習型組織的發展大約可劃分為以下幾個時期：

萌芽期，最早關于組織學習的論述可追溯到上世紀五、六十年代。早期的研究主要集中在組織中的個人學習上，大都直接或間接地來自心理學或組織行為學的研究。

成長期，上世紀七、八十年代是組織學習研究緩慢發展的時期。這一時期，研究重點也開始由早期重視組織中的個人學習轉移到組織中個人學習與組織學習的連接上。在組織學習研究的過程中，值得一提的是，一些學者注意到理論整合的重要性與可能性。如巴尼特比較了不同學派對組織學習的定義、概念和過程分析，認為各派的論述盡管各不相同，但各學派理論之間有很大的相似性，因而存在整合發展的可能性。他們的努力使人們開始注意理論間的整合和協調，以避免進一步走向分散。

興盛期，1990年，麻省理工學院斯隆管理學院彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。激起了人們對組織學習與學習型組織研究的熱潮。在此之后，不僅大批學者陸續加入對組織學習的研究行列，而且成立了專門的研究機構，更有一些企業管理者敢于大膽嘗試，并取得了良好效果。實踐的需要與參與大大促進了對組織學習的研究，使其扶搖直上，一躍而成為當今最熱鬧的研究領域之一。

實際上，正是從1990年開始，對學習型組織研究取得了長足的發展。其中，彼得·圣吉研究團隊運用系統動力學的理論，從提出創建學習型組織的第五項修煉起步，陸續推出了學習型組織構建模型持續變革的挑戰等理論研究與實踐指南，并結合不少先進公司的組織學習實踐，取得了令人矚目的成果。

鏈接1：

參加學習的人們回答的理由：

因為我們想要追求卓越和競爭優勢。

為了客戶關系。

避免知識結構衰退。

為了更深入的了解風險及變化。

為了創新。

為了我們人格及精神上的安寧。

為了增加我們管理的能力。

為了激發具有承諾的工作動力。

去加入社區。

為了獨立與解放。

因為時代的需要。

在學習型組織內工作是很愉快的。

學習型組織給我們一個希望。

學習型組織提供了創意練習場。

在學習型組織內，每一個人的想法是可以被評價的，員工的貢獻不是由組織內的層級所決定的。

為了自由。

我選擇為了人類的演化而貢獻，去強化我們靈魂的纖維。

確立想要追求生活品質的機會。

我看到現存的組織形成及運作像個機器，員工被視為機器的一部分（不只是在傳統的官僚組織），一個可能的解決方式就是建立學習型組織。

學習型組織提供一個愿景，對我來說，應該可以符合我的需求。

我想要建立學習型組織因為它給了我能量。對于這個工作我真的很興奮，我有很長時間沒有對工作如此興奮，我非常有興趣在建立學習之旅，服務人群。

去改變心態上及制度上的學習障礙。

在個人的角度，學習就是生活，生活就是開放的實現。

我們想要為自己的目標而工作，我們想要在工作動力上注入更好的個人承諾及創意，我們想要讓我們的工作變得更調和，我們想要在變化的環境中產生更好的事業成果。

鏈接2：

學習型組織理論于90年代中期傳入我國。

2001年5月18日，江澤民提出了“構筑終身教育體系，創建學習型社會”的號召；其后，全國各地掀起了創建學習型組織的熱潮。

2003年12月22日，由中華全國總工會、中央文明辦、國家改革與發展委員會、教育部、科技部、人事部、勞動和社會保障部、國務院國有資產監督管理委員會、全國工商聯等9個部委和人民團體聯合開展的全國“創建學習型組織，爭做知識型職工”活動啟動儀式在北京舉行。

2004年1月 30 日，九部委聯合下發《關于開展全國“創建學習型組織、爭做知識型職工”活動的實施意見》。

2004年3月－6月，由全國總工會宣教部、國資委群工局、工人日報社聯合舉辦“創建學習型組織，爭做知識型職工知識競賽”，共有數萬家企業、1100多萬名職工參加了此次競賽。同年，九個中央政府部門和人民團體明確提出“創建學習型組織”的號召，學習型組織走向“主流市場”。