淺談戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理策略

中圖分類號：D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：1008-925X（2012）11-0068-02

1 戰(zhàn)略人力資源管理和績效管理的內(nèi)涵

1.1 戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵。所謂戰(zhàn)略人力資源管理，就是從戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理問題，把人力資源管理與企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為，開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，在賦予員工責(zé)任的同時進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機(jī)制來調(diào)動員工的積極性。在對員工能力、行為特征和績效進(jìn)行公平評價的基礎(chǔ)上給予相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功發(fā)展的關(guān)鍵，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。

1.2 績效管理的內(nèi)涵。理論界在20世紀(jì)70年代后期提出了“績效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認(rèn)可的人力資源管理的核心過程。

1.3 基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理內(nèi)涵。績效管理處于戰(zhàn)略人力資源管理的核心地位，它強(qiáng)調(diào)績效管理與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)化成員工績效目標(biāo)，通過一系列激勵和溝通手段，使員工能積極地發(fā)揮個人能力，并將自己的命運與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系在一起，從而促成高水平的組織績效。

基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理是通過企業(yè)與員工建立共同的愿景，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門與員工，并由企業(yè)與員工共同制定員工的績效計劃，并在執(zhí)行中對存在的問題進(jìn)行持續(xù)有效的溝通、評價與修訂，最終達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。

2 企業(yè)目前績效管理存在的主要問題

2.1 脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。受傳統(tǒng)思維定勢的影響，我國企業(yè)的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標(biāo)，由人力資源部門及直接主管對員工進(jìn)行打分，評價、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理的目的與企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全脫節(jié)，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進(jìn)，工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅降低了員工對企業(yè)的向心力，更重要的是使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。

2.2 團(tuán)隊與個人績效管理脫節(jié)。現(xiàn)代企業(yè)中越來越多的工作需要團(tuán)隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所能。因此，如何有效地考核團(tuán)隊以及個人績效就成為困擾我國企業(yè)的一個難題。

2.3 忽視溝通。由于企業(yè)內(nèi)部對績效管理工作認(rèn)識的不足，各級員工的績效計劃往往由直線領(lǐng)導(dǎo)個人單獨確定，并不與員工溝通，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。

3 基于戰(zhàn)略人力資源管理的績效管理對策

3.1 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)細(xì)化體系。績效管理是戰(zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。（2）提取、設(shè)置績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：①績效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，即考核指標(biāo)要細(xì)，但應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定要員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點與關(guān)鍵。②要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況，績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮評價一位員工或某個部門的作用。

3.2 充分利用雙向溝通激勵的管理手段。著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。績效管理的實質(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達(dá)到真正提高績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工的發(fā)展的目的。在績效管理的過程中充分的溝通與反饋是十分重要的。可以說，績效管理就是溝通。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的一個顯著特征，是企業(yè)績效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實施戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績效管理中，溝通激勵滲透在績效管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)。

3.3 盡量采用科學(xué)量化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效管理是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，并承擔(dān)明確的責(zé)任，因此，清晰、合理的考核指標(biāo)體系就具有很大的激勵性。績效考核的目的是把考核結(jié)果作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)；作為確定工資、獎勵的依據(jù)；作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)；作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，以促進(jìn)上下級的溝通；可供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)，由組長對小組成員評分，高層管理者對組長充分放權(quán)，讓更了解每一個小組成員的組長承擔(dān)更多的績效考核責(zé)任。

3.4 加強(qiáng)對績效管理的系統(tǒng)性管理。應(yīng)當(dāng)看到，績效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營運作而獨立運作的一個系統(tǒng)，只有在一個適合績效管理的環(huán)境和土壤中，績效管理才能真正融入到企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個重要系統(tǒng)。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，而是將績效管理這個系統(tǒng)以硬性的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么績效管理系統(tǒng)反而可能會對企業(yè)的經(jīng)營管理造成很大的負(fù)面影響。

4 進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源績效管理過程中應(yīng)注意的問題

4.1 始終保持績效管理戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。

4.2 改善戰(zhàn)略人力資源績效管理的有效性。

切實提高人力資源管理者的能力和素質(zhì)。

參考文獻(xiàn) 

[1] 孫銳，石金濤，戰(zhàn)略人力資源管理研究評析[J]，未來與發(fā)展，2008，（3）

[2] 方五一，舒曉兵，戰(zhàn)略人力資源管理的基本思想[J]，湖北社會科學(xué)，2008，（6）

[3] 劉杰梅，基于績效管理的企業(yè)人力資源管理思考[J]，交通企業(yè)管理，2008，（7）

[4] 劉煒，績效管理——企業(yè)管理晌推進(jìn)器[J]，企業(yè)科技與發(fā)展，2007，（16）

[5] 鄒華人力資源管理原理與實務(wù)[M]，北京：北京大學(xué)出版社，中國農(nóng)業(yè)大學(xué)出版社，2008