跨國公司利潤中心模式對內(nèi)部貿(mào)易轉(zhuǎn)移定價(jià)的影響

摘 要：跨國公司憑借其資源優(yōu)勢（尤其體現(xiàn)為技術(shù)和知識優(yōu)勢）和交易成本優(yōu)勢，在全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動中，始終保持著強(qiáng)勁競爭力。同樣，跨國公司內(nèi)部，某技術(shù)能力中心也往往能夠憑借其先進(jìn)且無可替代的技術(shù)和智力長板在特定領(lǐng)域中掌握充分的話語權(quán)，進(jìn)而壟斷公司內(nèi)外交易活動。可隨之而來一個(gè)困擾：當(dāng)這一技術(shù)能力中心在最大限度追求其在跨國公司內(nèi)部獨(dú)立利潤中心利潤時(shí)，棄整體利益于不顧，打破母公司全局利益分布，要求其他子公司在大項(xiàng)目中都分其一杯羹，高價(jià)購買其下產(chǎn)品、部件及服務(wù)。否則，兩敗俱傷也不妥協(xié)。將基于跨國公司典型案例，綜合現(xiàn)有理論對跨國公司利潤中心模式對內(nèi)部貿(mào)易轉(zhuǎn)移定價(jià)問題做進(jìn)一步回顧和梳理。

關(guān)鍵詞：跨國公司；利潤中心模式；公司內(nèi)部貿(mào)易；轉(zhuǎn)移定價(jià)

中圖分類號：F114 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0155-02

一、理論及案例背景

（一）理論背景

1.跨國公司（multinational corporations，MNCs）。跨國公司是戰(zhàn)后世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)最重要的特征。它們是在多個(gè)國家擁有，控制盒管理生產(chǎn)設(shè)施的公司。其年銷售額都以百億美元計(jì)，甚至超過了一些國家的國民收入。母公司通常向國外子公司提供管理技能、技術(shù)、部件和銷售渠道，以獲得子公司的部分產(chǎn)品和收益 [1]。

2.公司內(nèi)部貿(mào)易 （TNC internal trade）。內(nèi)部貿(mào)易是指跨國公司母公司與其海外子公司或子公司與子公司之間貨物和服務(wù)的交易，即跨國公司組織內(nèi)部的產(chǎn)品、原材料與服務(wù)的國際間流動。其交易對象一般包括最終產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、原材料、零部件，也包括經(jīng)營過程中所發(fā)生的會計(jì)、律師、營銷、管理等服務(wù) [2] 。其主要特征是：（1）母公司通過對外直接投資，控股或收購東道國企業(yè)的方式，在東道國建立子公司；（2）母公司作為最高的決策中心，通過完整靈活的決策體系對子公司進(jìn)行管理。并且，各子公司也可以通過自己的決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)所經(jīng)營領(lǐng)域和本地特點(diǎn)進(jìn)行決策，但其決策是以服從于母公司最高決策為前提的；（3）從全球戰(zhàn)略出發(fā)，以全球市場為目標(biāo)來安排生產(chǎn)和經(jīng)營；（4）通過雄厚的經(jīng)濟(jì)及技術(shù)優(yōu)勢，進(jìn)行專業(yè)化分工，并帶有壟斷性，追求最高利潤。外部市場不完全及尋求交易成本最小化是內(nèi)部化形成的主要原因。

3.利潤中心（Profit Center）。獨(dú)立的利潤中心促使產(chǎn)生了更加合理靈活的決策流程，更加快速及敏感的反應(yīng)機(jī)制。利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。其獨(dú)立性和獲利性的特征使其擁有了更加合理靈活的決策流程，更加快速及敏感的反應(yīng)機(jī)制。

4.價(jià)格轉(zhuǎn)移（Transfer Pricing）。轉(zhuǎn)移定價(jià)一般指集團(tuán)企業(yè)，尤指跨國公司，利用其子公司在不同地區(qū)稅率以及免稅條件的差異，將利潤轉(zhuǎn)移到稅率低或可以免稅的分公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的稅收最小化。具體的說，是通過人為的提高稅率國的子公司的部件價(jià)格，把運(yùn)出高稅率國的子公司的部件壓低的關(guān)聯(lián)交易方式 [1] 。

由于以上眾多因素的綜合作用，我們得知，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和追求利益最大化產(chǎn)生了跨國公司，進(jìn)而通過縱向一體化（公司內(nèi)貿(mào)易）避開了國外市場的不完善性，進(jìn)而出現(xiàn)了公司內(nèi)貿(mào)易，但問題是：作為公司內(nèi)貿(mào)易的基石，利潤中心模式的獨(dú)立性和獲利性卻導(dǎo)致了跨國公司內(nèi)部一個(gè)看似不可調(diào)和的矛盾。如下，ABB公司，作為全球電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商，也不可避免遇到了類似的問題。

（二）案例背景

近期，ABB投資了線性菲涅爾太陽能發(fā)電技術(shù)領(lǐng)先供應(yīng)商N(yùn)ovatec Solar公司，還投資了美國GreenVolts公司。后者主要提供包括專利光學(xué)技術(shù)和追蹤技術(shù)在內(nèi)的交鑰匙光伏系統(tǒng)。這兩項(xiàng)投資鞏固了ABB在太陽能發(fā)電領(lǐng)域的實(shí)力。憑借強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力，ABB在2010年12月至2011年8月的短短9個(gè)月內(nèi)，僅在意大利就成功交付了14座交鑰匙光伏電站解決方案，其中有12座提前竣工，一座24兆瓦太陽能電站在不到5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就建成并投產(chǎn)。然而，ABB在中國的太陽能市場的應(yīng)用，卻因ABB集團(tuán)位于西班牙的太陽能能力中心和ABB中國子公司在供貨部件價(jià)格問題上未能達(dá)成一致，即采購權(quán)、定價(jià)權(quán)在談判始終都由占技術(shù)優(yōu)勢的西班牙太陽能能力中心掌握，使得本可以低價(jià)從公司外采購的部件必須改為公司內(nèi)部采購，且公司內(nèi)采購部分也被要求必須以高于成本若干倍的價(jià)格直接從西班牙方采購，最終導(dǎo)致ABB與中國長江三峽集團(tuán)公司首個(gè)發(fā)電項(xiàng)目——三峽新能源格爾木10兆瓦太陽能光伏電站失之交臂，影響了世界最先進(jìn)的太陽能光伏技術(shù)在中國這一最有潛力市場上的應(yīng)用，進(jìn)而影響了集團(tuán)的整體利益，最終兩敗俱傷，使得項(xiàng)目平白落入競爭對手囊中 [3] 。

二、公司內(nèi)貿(mào)易及轉(zhuǎn)移定價(jià)的負(fù)面效應(yīng)

通過以上案例，我們清楚看到了獨(dú)立性和獲利性這兩個(gè)存在于利潤中心模式中的固有特性導(dǎo)致了以下幾個(gè)弊端：

1.轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)機(jī)制是人為機(jī)制，其非市場性改變了價(jià)格作為市場航標(biāo)的特有秩序。這在很大程度上削弱了市場自由競爭賴以存在的供求調(diào)節(jié)價(jià)格的價(jià)格機(jī)制，破壞了國際市場價(jià)格與供求關(guān)系之間的聯(lián)系。

2.轉(zhuǎn)移價(jià)格往往損害了東道國的利益，由于內(nèi)部貿(mào)易采用轉(zhuǎn)移價(jià)格手段，達(dá)到母公司的特定目標(biāo)，如規(guī)避東道國的稅收及關(guān)稅壁壘等，通過“高進(jìn)低出”的轉(zhuǎn)移價(jià)格侵吞東道國的利益減少了東道國的收入。同時(shí)，在信息不對稱的情況下，如果母公司未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)由于技術(shù)能力中心為滿足其利潤中心利益最大化而不惜以損害其他子公司利益為代價(jià)而導(dǎo)致的惡性競爭，則會使得跨國公司集團(tuán)整體利益受到損害，并將唾手可得的項(xiàng)目拱手相讓給競爭對手。

3.轉(zhuǎn)移價(jià)格往往是在東道國在技術(shù)上不得不持續(xù)的依賴跨國公司母國或技術(shù)壟斷國的局面。而且隨著跨國公司規(guī)模的擴(kuò)大，原有的集權(quán)體制逐漸發(fā)展為分權(quán)體制（如獨(dú)立的利潤中心模式），其監(jiān)督和管理等內(nèi)部交易費(fèi)用也在不斷上升。更加明細(xì)的分工及更加復(fù)雜的管理模式，使得各分權(quán)部門無法為母公司提供全面信息，或憑借其壟斷優(yōu)勢有意阻攔母公司監(jiān)管甚至消極影響母公司對其政策傾斜，并作出不適當(dāng)?shù)臎Q策。如上，ABB的例子就是因?yàn)槠渲袊驹谔柲芄夥夹g(shù)上過于依賴西班牙太陽能能力中心，致使其在談判中始終被動，最終導(dǎo)致標(biāo)的丟失。

4.內(nèi)部貿(mào)易及轉(zhuǎn)移定價(jià)降低了跨國公司東道國引進(jìn)外資的積極關(guān)聯(lián)效應(yīng)。東道國為帶動上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展大力引進(jìn)外資，然而跨國公司母國或相關(guān)技術(shù)中心國卻本著全球戰(zhàn)略及獨(dú)立利潤中心模式，寧可高價(jià)進(jìn)口國外關(guān)聯(lián)公司的原材料、半成品。正如ABB案例，該太陽能光伏項(xiàng)目所需的多種部件及材料，國內(nèi)許多廠家均有價(jià)格優(yōu)勢及技術(shù)能力，而且產(chǎn)品質(zhì)量很好，但具有技術(shù)優(yōu)勢的西班牙方卻拒絕使用高質(zhì)價(jià)廉的國內(nèi)產(chǎn)品，而要求必須高價(jià)從其下進(jìn)口，否則，停止下來的所有合作。

然而，這種母國及東道國間的利益沖突總是存在，且在實(shí)踐中很難達(dá)成一個(gè)合適各方的國際性協(xié)議。東道國在同跨國公司貿(mào)易往來時(shí)，往往缺乏經(jīng)驗(yàn)，采用嚴(yán)格管制轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法將會帶來極端的后果，如嚴(yán)重影響未來國外對東道國的直接投資。因此，本文將從另外幾個(gè)角度來探討這一問題，希望能為我所用，并實(shí)現(xiàn)這一矛盾的協(xié)調(diào)和利益的平衡。

三、完善轉(zhuǎn)移定價(jià)策略的幾點(diǎn)對策

1.企業(yè)的核心競爭力如果建立在利潤中心的基礎(chǔ)上，很難想象總部的市場應(yīng)變能力。規(guī)模較大的企業(yè)，無論是生產(chǎn)型的還是服務(wù)型的，都需要就主要核心原料或服務(wù)建立總部直接控制的成本中心，而對于非核心的并且在市場上能夠自由采購且質(zhì)量穩(wěn)定的部分，可以建立利潤中心進(jìn)行經(jīng)營。

2.我們通過選用合理、恰當(dāng)轉(zhuǎn)讓定價(jià)機(jī)制，通過制訂和執(zhí)行分部經(jīng)營報(bào)酬契約和補(bǔ)償計(jì)劃，來對分部業(yè)績進(jìn)行有效評估，以促使分部能自主性地作出有利于企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化的決策，而不是以犧牲其他相關(guān)部門利益，甚至影響集團(tuán)利益為前提的部門效益最大化決策。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價(jià)機(jī)制在處理各個(gè)分部門與總部潛在利益沖突的過程中能夠提供正面激勵(lì)，引導(dǎo)部門管理者作出最佳生產(chǎn)經(jīng)營決策，提高企業(yè)效率，因而是集團(tuán)分權(quán)經(jīng)營管理模式中必不可少的一種重要的決策機(jī)制 [4]。

3.優(yōu)化利潤流程，引入相應(yīng)配套的資源配置機(jī)制，對各分部門的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評估與監(jiān)督。除了考慮其盈利能力外，還應(yīng)該考慮其對其他關(guān)聯(lián)子公司的協(xié)助能力。如對于在一個(gè)新的地區(qū)建立的分公司或一個(gè)地區(qū)新技術(shù)新項(xiàng)目，在初始階段，不要過多關(guān)注盈利，而應(yīng)該從全局來看，擴(kuò)大其市場的影響力，樹立公司品牌。這時(shí)，我們換一個(gè)思路，可以將評價(jià)業(yè)績的指標(biāo)改為考核它的市場占有的增長率；由之產(chǎn)生的成本與潛在效益的掛鉤，降低成本（Cost Reduction）的程度等。

4.母公司應(yīng)制定合理利潤分配方案。各個(gè)利潤中心之間的結(jié)算價(jià)格，應(yīng)是基于外部市場的價(jià)格，并加入企業(yè)分部門制定的相關(guān)激勵(lì)因素；加強(qiáng)對存在技術(shù)壟斷的關(guān)聯(lián)分公司的監(jiān)管，盡量避免單一的供求關(guān)系；可以制定如企業(yè)內(nèi)采購的價(jià)格不得高于企業(yè)外采購價(jià)格10%等具體的量化條款。在提高各利潤中心的競爭意識的同時(shí)，逐漸提高各利潤中心的競爭能力和內(nèi)部銷售比較優(yōu)勢；在沒有外界相同產(chǎn)品可以比較的情況下，應(yīng)該以成本為基準(zhǔn)，內(nèi)部（或由總部）制定合理價(jià)格規(guī)范。

5.“利潤”不能作為單一指標(biāo)來衡量子公司或分部門各自利潤中心的價(jià)值。全局利益大于局部利益往往在過分細(xì)化和強(qiáng)調(diào)分部門利益權(quán)責(zé)后成為空談。母公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)初期同子公司或獨(dú)立的利潤中心分部門確立合理的發(fā)展目標(biāo)及切實(shí)可行的市場策略；切忌，不能過分細(xì)化利潤中心，否則，不可避免內(nèi)部交易成本（如談判成本）的上升和內(nèi)部交易復(fù)雜程度的提高。

本文由跨國公司ABB集團(tuán)案例，揭示了由于局部技術(shù)優(yōu)勢帶來的內(nèi)部壟斷，進(jìn)而影響母公司全局利益的典型案例。公司內(nèi)部的惡性競爭的尷尬浮出水面，再次引發(fā)了我們對 “利潤中心”制度的積極思考。我們期待能化繁就簡，從完善公司制度的角度出發(fā)，用流程來規(guī)范和優(yōu)化銷售，使公司內(nèi)貿(mào)易能真正的為集團(tuán)所用。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 全球最大太陽能電站在西班牙建成，支持太陽能發(fā)電愿景初步實(shí)現(xiàn)[EB/OL].http://cn.inside.abb.com.

[4] 李傳喜.跨國公司轉(zhuǎn)移定價(jià)避稅——分析與治理:第1版[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2007.

[責(zé)任編輯 安世友]