從內部控制的視角看扭虧為盈公司的內部建設

摘 要：本文主要是針對甲公司扭虧為盈后公司迅猛發展與整體業務流程鏈條的合理性問題、財務管理的前瞻性及資金統籌問題、資產管理不到位問題、公司制度建設及人員問題、各分、子（合資）公司的管理等內部問題，論述甲公司應該從加強公司業務流程建設、在公司內部推行收付款及銷售三項計劃的編制、加強資產管理、完善公司內部管理制度與人員進出調配機制、加強對各分、子（合資）公司的管理等方面入手，提高甲公司的內部管理水平，防止重蹈復轍。

關鍵詞：內部控制 扭虧為盈 內部建設

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（b）-0139-02

甲公司在2006年至2007年在客戶與市場份額沒有發生改變的前提下卻因內部管理問題導致公司高達2000多萬元債權至今無法回收，若據此可能造成的損失，已足以讓當時時點的公司資不抵債。于是2007年下半年上級組織更換法人代表及經營管理層，在新的管理層和全體員工的積極努力下實現了一個華麗的轉身，將當時已瀕臨困境的甲公司帶上了一條迅猛的發展之路，在短短的4年多期間，甲公司在消化了當時的債權潛虧2000多萬元的基礎上，同時還實現了近5000萬的利潤和迅速增長的資產規模，目前正在積極籌劃上市。但是隨著公司經營規模的迅速擴大，內部管理也顯現嚴重不足，為了避免再次因缺乏內部風險控制導致企業陷入危機，內部控制管理也就成為公司的緊迫之需，我們在此從內部控制管理的角度出發，提出幾點建議供類似企業借鑒。

甲公司目前存在的主要問題有從下幾方面。

（1）公司迅猛發展與公司整體業務流程鏈條的合理性問題。

隨著公司業務規模的日益擴大，公司原有的從生產、發貨、運輸、倉庫管理、票據流轉、結算與收入確認等諸多問題上都存在需要改進和加強的地方，否則將日益出現脫節和管理不到位，從而給資產的安全帶來極大的隱患。

（2）公司迅猛發展與財務管理的前瞻性及資金統籌問題。

隨著公司規模的日益擴大，資金需求量大，現已達到授信額度10億，因此資金的統籌安排與資金計劃信息的及時性矛盾越來越突出。

（3）資產管理不到位。

隨著甲公司規模的不斷擴大，各分、子（合資）公司及庫區增多，人員增加，公司的固定資產、低值易耗品或者新增，或者搬移，原有簡單的資產管理制度已不能滿足公司發展的需要，公司也沒有及時建立起相應的國有資產管理制度并付之行動。而存貨，則進出倉制度不健全，實物的進出倉與貨物發票相分離，導致業務人員手上的存貨數據與財務賬本庫存貨物的數量、倉庫存貨數量不吻合。

（4）公司制度建設及人員問題。

包括合同管理制度、員工薪酬福利制度、用品采購及領用制度、財務管理制度等等沒有形成條例，隨意性大。公司對員工的發展沒有遠景規劃，人員調用隨意性強，導致工作人員責任心與風險意識薄弱。

（5）各分、子（合資）公司的管理問題。

實際銷售情況、實際收款及欠款情況上報不及時；合同管理不規范；公司總部對下屬各分、子（合資）公司資金信息不能及時獲得；各分、子（合資）公司互相聯系少，溝通少；各分、子（合資）公司沒有建立相應的指標管理制度以及預算、決算編制等等問題。

針對甲公司存在內控缺陷的問題，公司應組織各相關職能部門、各分、子（合資）公司負責人進行學習，按照各自的管理職責和權限進行對照整改，各職能部門和各分、子（合資）公司應建立、完善相應控制文檔，把內控缺陷整改工作落實到具體崗位，針對公司的現狀，我們認為公司目前最主要要從以下幾個方面入手。

（1）加強公司業務流程建設。

這包括從兩個方面著手：一是重新規劃公司的整體業務流程，設計合理的生產、發貨、運輸、單據流轉流程，從而從整個物流、票據傳遞方面完善內控管理，避免資產安全隱患。二是加大公司業務的信息化管理建設，規模越大，單純的依靠人工或半人工的管理模式已無法滿足業務管理的需要。

（2）在公司內部推行三項計劃編制工作。

其主要做法是：由銷售部門（含各子、分公司）編制提交銷售供貨計劃及收款計劃，由所有需要對外付款部門編制提交付款計劃。銷售部門（含各子、分公司）的三項計劃于每月底編制，下月5日之前統一提交上報公司領導，經公司領導統籌安排后分發相關執行部門執行；每月辦公會檢視上月計劃的執行情況。對于大宗臨時用款計劃可另行直接由公司財務上報總經理統籌安排資金；同時每月底銷售部門（含各子、分公司）編制每月每個客戶實際銷售情況表、實際收款及實際欠款情況表，三項計劃的編制及推行的益處如下。

①有利于公司領導決策層動態總攬公司各區域、各子（合資）公司每月經營銷售情況、收/付款情況及資金需求情況。

②有利于公司資金的統籌安排，加速審批流程，提高時效性，減少部門間摩擦，更重要的是可以加強資金管理的計劃性，加速資金周轉，提高資金的利用效益。

③通過收款計劃以及執行情況檢視，有利于加強公司應收款的管理，加速應收款的回籠，減少資金占用，提高資金周轉率，降低應收款風險。

④各相關執行部門透過對三項計劃及實際執行情況的結果反饋也有利于及時發現問題，總結經驗，加強薄弱環節的管理及改進。

（3）加強資產管理，建立與公司運營模式相適應的資產管理制度。

①關于固定資產及低耗易耗品的管理。隨著公司規模的不斷擴大，分、子（合資）公司及庫區增多，人員增加，公司的固定資產、低值易耗品或者新增，或者搬移，建議在包含各子、分（合資）公司以及各個庫區的全局范圍內對公司的固定資產進行一次全面的固定資產及低值易耗品的實物盤點清查工作，對新增或正常使用的由資產管理部門建立固定資產卡片（低耗易耗品清單）并建立責任人制度，并對已報廢或毀損、盤盈、盤虧資產由資產管理部門匯總上報審批處置，經審批后交財務進行賬務資產處置；同時對以后新增的固定資產及低耗易耗品均應建立固定資產卡片及低耗易耗品領用手冊，明確并跟蹤變動及相關責任人。

②關于存貨的管理。每次的進出庫均應有相應的單據提交財務部作為財務的進出倉賬務處理依據。對于采購發票單據已到的，連同采購發票單據一起送交財務作為進倉入賬依據，對于發票未到的根據實際入庫單進行暫估入賬處理。出庫方面，區分情況而定：對于月結客戶，根據雙方的結算報告作為出庫及簽收單據；對于市政零售整批結算的出倉單根據按客戶打印的并由業務部門簽字確認的匯總倉庫出倉單（如有結算報告也可用結算報告替代），市政零售項下分批結算的出倉單則根據業務部門按照實際結算情況自行填制匯總的階段性出倉單作為出倉依據；同時通過一段時間的清理，通過信息網絡，逐漸建立起存貨的業務、財務、倉庫三方信息實時查詢、核實牽制的管理模式。

（4）完善公司內部管理制度與人員進出調配機制。

根據《企業內部控制基本規范》及企業內部控制配套指引制定適合公司管理需要的包括合同管理、員工薪酬福利、用品采購及領用、財務管理等各項制度；根據公司的遠期規劃制定相應的人員儲備規劃，加強企業的文化建設，加強人員的責任心及風險意識。

（5）公司加強對各分、子（合資）公司的管理。

①要求各分、子（合資）公司參照總部做法每月定期上報三項計劃，以便加強經營管理和應收款管理。

②要求各分、子（合資）公司每月6日前報送各公司實際銷售情況表、實際收款及欠款情況表，以便比對計劃的執行情況，及時發現問題解決問題。

③要求各分、子公司定期上報現金、銀行存款明細表，了解各公司的動態資金情況，以加強資金的統籌安排，提高資金的利用率。

④加強各歸口部門溝通，加強相互間的聯系，加強各公司的合同管理。

⑤參照上級公司對我們的指標管理制度以及預算、決算編制要求，作為次基層單位，我們的下級各子、分（合資）公司也應建立相應的指標管理制度，編制相應的預、決算報表。

⑥改進流程管理，一個組織內部的流程管理越完善，摩擦就會越少，效率也將越高。