中小型連鎖企業戰略管理模式分析

　　摘要：中小型連鎖企業要在市場競爭中立于不敗之地，必須根據自身的優、劣勢及特點，確定適合自身發展的戰略道路，才能生存發展。連鎖經營模式是中小型企業在設定好自已的企業使命、目標以及完成外部與內部分析后做出的戰略選擇。企業為在市場或產業中獲得競爭優勢會采取業務層戰略和公司層戰略。文章就中小型連鎖企業戰略管理模式做一些分析。
　　關鍵詞：中小型；連鎖企業；戰略管理模式
　　中小型連鎖企業與大型企業相比，規模小，資金少，經營品種單一，技術總體水平較低，在激烈的市場競爭中，往往處于不利地位。中小型連鎖企業要在市場競爭中立于不敗之地，必須根據自身的優、劣勢及特點，確定適合自身發展的戰略道路，才能生存發展。企業的戰略管理（Strategic management）是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策以及資源調配做出的決策和管理藝術。
　　盡管選擇具體戰略管理的細節會相當復雜，但戰略選擇的基本邏輯并不復雜。中小型連鎖企業戰略管理選擇必須確保如下幾點：企業使命的實現；與企業的目標相一致；利用企業優勢，發展市場環境中的機會；消除企業在市場環境中面臨的威脅，以及避免企業的劣勢。如果同一個戰略可以滿足上述四個條件，并得到有效實施，那么它將很可能成為企業競爭優勢的來源。本文就中小型連鎖企業戰略管理模式做一些分析。
　　一、中小型企業戰略管理中的連鎖經營選擇
　　中小型企業在設定好自已的企業使命、目標以及完成外部與內部分析后，就要做戰略選擇，選擇自身的“競爭優勢理論”，采用連鎖經營模式就是其中之一。
　　中小型企業的連鎖經營不是一種業態，但它與具體業態相結合，如超市連鎖、便民連鎖、倉儲連鎖、生產連鎖、快餐連鎖等，通過這種經營方式的選擇，賦予中小型企業強大的生命力與競爭力。連鎖經營是企業的一種行為方式，企業的一種組織形式。連鎖經營是企業結構重組和創新，包括批發改革、配送中心的建立，流通環節和網絡的變化，帶來了企業購、銷、調、存的全面調整，是企業職能的重構和流通環節的重組。
　　連鎖經營是機械化大生產在流通領域的創新與應用。流通領域和生產領域的發展速度跟不上消費領域的發展速度時，流通領域和生產領域的發展滯后成為生產領域進一步發展的瓶頸，化解對立的最佳入手點則是連接生產和消費兩個領域的商業企業規模運作。人們依據生產領域的流水線生產方式，提煉出類似流水線的操作流程和規范，如服務流程、整理貨品流程、收益流程等。連鎖經營本質上是一種大流通，是生產、操作標準、管理和服務的建立以及拷貝與復制。
　　連鎖經營是企業的一種組織結構設計，更是一種組織形式，它不屬于商業層面，而屬于經營層面。連鎖經營是制度的創新，是企業從政策到觀念、從經營到管理、從商流到物流、從形式到內容的全面調整和變革。經營方式可分為自愿連鎖、加盟連鎖（特許連鎖）和直營連鎖。自愿連鎖店是在核心企業或集團公司的領導或控制下，由分散經營同類商品或服務的零售企業，通過規范經營實現規模效益的經濟聯合體組織形式；直營連鎖是以連鎖店為核心，各自分散經營的企業，稱為分店、分支店或成員店等，通過商品在生產、流通、銷售等各環節的利潤最大化，來為各經營者帶來利益；加盟連鎖（特許連鎖）店，是聯營的一種發展模式，企業為市場提供品牌、產品與服務，讓合作伙伴加盟銷售體系，這是一種強強聯合的方式，讓加盟商的網絡優勢來分擔企業商品的銷售風險和成本。
　　二、中小型連鎖企業的業務層戰略
　　業務層戰略是指企業在單一市場或產業為獲得競爭優勢所采取的行動，包括成本領先戰略模式和產品差異化戰略模式。
　　（一）成本領先戰略模式
　　連鎖經營成本領先戰略模式的最大特征就是化繁為簡，謀取規模經濟效益。在中國市場上建立連鎖店，網絡覆蓋的規模是可以想見的：全國有30個省會城市，15個副省級城市，2000多個縣級以上城市，要覆蓋這樣的市場網絡，沒有上千的店面，很難建立起中國的連鎖店。連鎖店通過信息網絡及物品調配體系來建立總部與分店的管理職能、專業職能，降低成本，達到益利。
　　華聯和蘇果超市都曾對特許經營模式寄予厚望，但現實結果卻事與愿違。經過數年的調查、反思和總結，在徹底斷定加盟體系弊遠大于利的前提之下，華聯和蘇果超市不約而同地作出了大力度發展直營、收購或淘汰原有加盟店的戰略性決策。這就是基于成本領先戰略模式的考慮。發展直營，使連鎖店實現標準化、簡單化、專業化，降低運營成本，累積塑造連鎖店的總體形象，充分享受利益均沾的好處，謀求長足發展。
　　1.成本領先戰略的標準化特點。一是體現在工作作業上。即由總公司負責訂貨、采購，再統一分配到各分店之間，這種流程對于所有連鎖經營體系下的分店均無例外。二是體現在企業整體形象的包裝設計上，這種標準化使各連鎖店均有統一形象對外獲取形象利益。三是體現在物品調配及人員管理上，在總部貨源、設備器材、人員不足的情況下，可由總部向其他分店先行調度，互通性較大。
　　2.成本領先戰略的簡單化特點。連鎖形式是最有可能從作業簡單化上獲取利益。如將整個連鎖店的作業流程制作成簡明扼要的操作手冊，就能使所有的員工依照手冊規定各司其職。連鎖店由于體系龐大，不論在財務、貨源控制上，還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統，簡化整個管理和作業程序，省去不必要的過程和手續，就可以達到事半功倍的效果，以最少投入獲得最大產出。
　　3.成本領先戰略的專業化特點。社會經濟發展的必然趨勢是社會分工越分越細，這是提高生產力的需要。連鎖店的發展恰好代表了這種分工在商業領域的拓展。連鎖店仿佛是一條很長的生產流水線，整個作業體系中均有專業分工，各守其位，各司其職，各盡其責。如產品開發有專門的部門；市場調查有專門的部門；試驗檢測有專門的部門；產品推出有專業人員制作廣告促銷；分店銷售有專門的人員負責商品陳列、銷售方式等。一切只需遵循操作指南即可。如此分工降低成本，專業人做專業事，連鎖效率的配合將極具競爭力。
　　（二）產品差異化戰略模式
　　產品差異化戰略是從產品質量、款式等方面實現差別，尋求產品的與眾不同的特征。企業應該在滿足顧客基本需要的前提下，率先推出具有較高價值和創新特征的產品，以獨特個性的特點爭取到有利的競爭優勢地位。對于同行業競爭對手來說，產品的核心價值是基本相同的，所不同的是在性能和質量上。例如在眾多的內衣品牌店中，三槍、宜而爽、雅黛莉依托專賣店的網絡迅速崛起，這就是產品差異化戰略。
　　當連鎖企業以統一化、標準化的模式在特定地區目標市場開店，但遇到強大的競爭壓力時，應考慮產品差異化戰略。在市場細分的基礎之上采取有別于競爭對手的產品獨特化經營策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過產品的與眾不同創造新的消費需求空間，提高連鎖企業的經營質量，塑造和擴大連鎖企業競爭優勢。如中華著名老字號“全聚德”連鎖店，就是依據以全聚德烤鴨為龍頭的獨特菜系，開拓海內外市場，拓展連鎖經營，發展成擁有70余家全聚德品牌成員企業，年銷售烤鴨500余萬只，接待賓客500多萬人次的品牌餐飲集團。再如金童子、永和豆漿、紫燕百味雞等連鎖店，都是依靠其產品的差異化形成較為明顯的經營特色，使消費者產生鮮明強烈的對比差別感，由此誘發其特殊需求，從而給連鎖企業帶來新的銷售機遇和利益。
　　產品的差異化戰略可以為連鎖企業帶來競爭優勢：產品差異化可以更好地滿足消費者特殊需求，同時也為企業在銷售量及銷售價格上帶來自主性。企業的差異性產品無形中為潛在進入者設置了一道門檻，使潛在進入者難以介入。
　　連鎖企業需構建一套高效、靈敏、準確的信息系統，以對市場信息及時準確的把握來保障產品差異化戰略的成功。如錦江麥德龍現購自運有限公司，采取的是商對商批發業務模式，服務專業顧客，包括酒店、餐館、食堂、企事業單位、中小型零售商，事先登記，量身定做。豐富的生鮮產品由貨品地頭采購直達顧客手中，為其專業顧客提供“一站式服務”，保證質量體系，贏得好口碑的同時也為中國市場樹立了新標準。
　　三、中小型連鎖企業的公司層戰略
　　公司層戰略是指企業同時在多個市場或產業為獲得競爭優勢所采取的行動，包括縱向一體化戰略、公司多元化戰略、戰略聯盟和兼并與收購戰略。
　　（一）縱向一體化戰略模式
　　縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。縱向一體化戰f66f73475c45e017313d3fbc4ea66e00略模式打造一條原材料、產品和分銷零售網絡的厚實商業鏈條，不但向商業、零售、連鎖方向發展，組建龐大的分銷網絡；還向原材料、貨源采購進軍，建立自己的產、購、銷一條龍，借助中間商現有的渠道，加快產品入市時間，加快資金回籠，進行有效擴張。如內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司自1999年8月創建以來，以經營小肥羊特色火鍋為主業，兼營小肥羊調味品及專用肉制品的研發、加工及銷售業。其垂直業務模式極具拓展性，業務包括羊肉加工、火鍋湯料生產、餐廳經營以及食品分銷批發。2010年共有431家連鎖店，一個物流配送中心，一個調味品基地，兩個肉業基地，一個外銷機構，涉及國內十五大餐飲市場區域，國際三大餐飲市場區域。
　　（二）多元化戰略模式
　　多元化戰略是指企業從事在原主導產業范圍以外領域的生產經營活動，是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。企業采用多元化經營的主要原因是：（1）企業原有產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢；（2）企業存在較強的資源與能力，但產業集中程度高、相互依賴性強、競爭激烈；（3）環境因素的多變性及不確定性迫使企業更加關注長期收益的穩定性。如金鷹國際集團自1992年創立，經過16年的快速成長，已成為擁有房產、物業、投資、商貿、酒店等專業集團，以多元互補、規模經營的業務構架，形成資源共享、緊密協作的產業鏈，快速協同發展。自創立以來，大力發展連鎖、立體推進，以南京、上海為中心，以長江三角洲地區為重心，面向全國連鎖擴張。
　　（三）戰略聯盟模式
　　戰略聯盟就是兩上或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。有人認為戰略聯盟只適合于巨型跨國公司，但這并不是絕對的，作為一種企業公司級戰略，同樣適用于中小型企業。由于行業特性、競爭程度、產品特點、企業愿景及優劣勢因素等的差異，企業間采取締結聯盟的形式也呈現出多樣性。締結聯盟是因中小型企業在平等互利，風險共擔的基礎上制定的一種戰略，互相取長補短，共同積累資源，共同開辟市場，從而實現共同發展。如湖南步步高為了分享IGA、可口可樂等大品牌的合作優勢，擁有類似沃爾瑪、家樂福一樣的采購條件，從而快速提高自身競爭能力，2004年3月加盟IGA，通過戰略聯盟分享了IGA全球采購的優勢。
　　（四）兼并與收購戰略模式
　　企業兼并與收購戰略是指一個企業兼并或購買另一個企業的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業，以增強企業的競爭優勢，實現企業經營目標的行為。市場競爭激烈，企業只有不斷發展才能生存，并購的方式效率更高：（1）并購可以節省時間。（2）并購可以降低進入壁壘（如資金、技術、渠道、顧客、經驗）和企業發展的風險。（3）并購可以促進企業的跨國發展。企業的經營環境、管理方式的差異，政府法規的限制導致并購成為企業快速進入的方式。如利群集團其前身是始建于20世紀30年代的中華老字號——“德源泰百貨店”，有著70多年歷史。從1997年開始，利群集團就通過并購、控股、自建、租賃等多種擴張方式，內外并舉，步步為營、穩扎穩打走出了一條快速擴張之路。經營范圍涉及房地產、餐飲、酒店、商業零售、物流配送、連鎖便利店、藥店、娛樂、旅游等領域，成為了一個跨地區、多業態、綜合性的股份制商業企業集團。
　　四、結束語
　　中小型連鎖企業戰略管理是企業如何獲得市場競爭優勢的理論，戰略管理過程是指導企業戰略選擇的一個途徑，包括該過程的一系列有序的、能增加企業選擇有效戰略的可能性分析與決策。和其他理論一樣，它是建立在企業所處產業競爭的演進假設與判斷基礎之上的，如果這些假設與判斷與企業產業實際競爭情況相一致，那么企業便可獲得戰略管理優勢。許多中小型連鎖企業借助戰略管理過程來選擇和實施戰略，但戰略管理過程的最終目標是贏取競爭優勢，當企業的競爭情景發生變化，這時企業戰略管理會做出一些響應，會隨著時間的推移而自發性地出現。中小型連鎖企業戰略管理的選擇會隨著自身的發展，由業務層面的成本領先戰略及產品差異化戰略，逐步向公司層的縱向一體化戰略、聯盟戰略、多元化戰略及并購戰略發展與決擇。
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　　HUANG Sh