企業核心團隊的甄別及培養

[摘 要]核心團隊是組織中掌握關鍵資源，能夠參與企業重大決策，對組織的生存、發展起著至關重要作用的群體，主要包括企業高級管理人員和技術專家。核心團隊的特征有：它是企業的中心節點和指導小組；各成員之間相互依賴、相互聯系；有共同的目標和目的；有創造性的氛圍；成員的知識和技能相互補充；具有層次性等。培養核心團隊，須慎重選擇核心團隊的成員；要對成員進行價值觀塑造；成員之間要建立信任關系；建立并完善核心團隊的管理機制；明確團隊核心；保持核心團隊的穩定與動態發展。

[關鍵詞]核心團隊 甄別 培養

一、問題的提出

團隊始源于20世紀六十、七十年代的日本。團隊的出現本質上是組織管理發展的戰略需要，是從根本上適應環境變化要求的結果。組織行為學家斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的群體。其成員的共同努力結果使團隊績效水平大于個體成員績效的總和。

核心團隊是組織中掌握關鍵資源，對組織的生存、發展起著至關重要作用的群體。在企業組織里，如何識別并培養核心團隊，是企業領導者必須認真思考的重要課題。

二、企業核心團隊的甄別

1.核心團隊的界定

通過文獻檢索發現，目前國內外對核心團隊的研究較少，在其概念的界定上也較為模糊、混亂。有的認為核心團隊是組織中起核心作用的小團體，它掌握著組織的核心業務資源，對企業的生存和發展起決定性作用。有的認為企業的核心團隊是指能夠參與企業重大決策的相關高層人員所組成的企業高端層面的組織。這些人員在企業的崗位角色盡管有很大的差異，但是對企業重大決策的形成和推動決策的執行起著至關重要的核心作用。（景素奇2005）有的認為是指對企業具有無可匹敵價值的核心員工的集合。（胡蓓、陶國慶，2003）

通過百度、谷歌搜索引擎，在對眾多企業核心團隊分析的基礎上，結合專家學者已有的定義，筆者認為企業的核心團隊是指能夠參與企業重大決策，由對企業的生存和發展起決定性作用的相關人員所組成的特殊群體，主要包括企業高級管理人員和技術專家，他們共同致力于企業的發展壯大。

從本質上看，筆者認為核心團隊并不是一種嚴格意義上的正式團體，但也區別于非正式團體。眾所周知，正式團體是由組織正式設立并有明文規定的一種有固定編制、明確的職責權限、領導者和確定的上下級關系的團體。非正式團體是人們相互交往中自發形成的，沒有正式組織程序和明文規定的由一些性格相投、志趣相同、信念一致、情感親近、關系密切的個體集合而成的團體。而核心團隊一般是企業高級管理者和技術專家的集合。這種集合并非簡單的組合，而是在企業文化的指導下，在共同愿景的牽引下，由企業高級管理者和技術專家組成的通過有效溝通和協同配合而共同致力于企業集體績效提高的特殊群體。由此可見，核心團隊不具備正式團體“明文規定”、“固定編制”等條件，同時也不具備非正式團體的“自發形成”等一系列要求。所以說，核心團隊是一種特殊的團體，它游離于正式團體和非正式團體之間，是企業的一種重要的工作團隊。

2.核心團隊的特征

核心團隊，有的是“隱性”的，有的是“顯性”的，他們一般在正式的組織架構圖上沒有顯現。通過文獻分析，筆者認為核心團隊主要具備以下特征。

（1）它是企業的中心節點和指導小組，不僅將分散的各機構聯結起來，而且保證各工作團隊與公司決策層的信息溝通。

（2）有良好的溝通平臺，各成員之間相互依賴、相互聯系。管理學大師哈洛德·季寧在闡述他的團隊動力學時，把情感溝通視為提高團隊績效的一個關鍵因素：“在所有優秀的團隊管理中，最基本、最關鍵的因素就是對待情感溝通的態度”。

（3）有共同的目標和目的。這些目標和目的能夠被團隊成員清晰地意識到，并且由團隊成員合作來實現。

（4）有創造性的氛圍。由于是由企業的高級管理人員和技術專家組成，核心團隊具有較強的創新優勢，通過不同研發團隊的交流與合作，更容易產生全新的理念，包括工藝創新、產品創新、組織創新等多方面的內容。

（5）成員的知識和技能是相互補充的。崗位及職責的不同要求核心團隊成員的知識和技能必須互補，以適應企業發展的需要。

（6）在企業居于關鍵地位，對企業重大問題進行決策，負責企業工作實施的進程控制、界面管理和行政管理，并協調各個工作團隊之間的任務職責和利益沖突。

（7）具有層次性。核心團隊是一個相對的概念，它有層級性。任何一個組織都可能有自己的核心團隊。本研究所說的企業核心團隊是針對整個企業組織而言，是指居于企業最頂層的核心團隊。而位于該核心團隊之下，在企業的各職能部門、各業務單元同時還存在著自己的核心團隊。這些核心團隊的核心人物一般都是企業核心團隊的成員。這樣一層一層的核心團隊，便構成了企業強有力的戰斗隊伍。他們各司其職，緊密團結在各自團隊的核心人物周圍，共同致力于企業的發展、壯大。

三、企業核心團隊的培養

企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠有效促使企業領導力的提升及核心競爭力的增強。

1.核心團隊的形成方式

（1）共同創業，先天形成。這種方式形成的核心團隊，是隨著企業的誕生、發展而發展起來的，團隊成員一般是企業的創業者，而企業老板往往是核心團隊的領導人。這種核心團隊往往有以下幾種形式：第一，以血緣關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊的成員之間存在血緣或者姻親關系，團隊的凝聚力相對比較強，是一榮俱榮、一損俱損的關系。以這種核心團隊為組織管理主體或者技術骨干的企業，往往是家族性質的民營企業。第二，以同事關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊，其成員之間原來是同事關系，共同跳出原來的單位一起創業，形成核心團隊。由于是同事，成員之間比較了解，信任程度較高，很容易形成團隊核心，使企業很快步入發展的快車道。第三，以朋友關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊，是以朋友關系為基礎，通過發起者的組織而走到一起共同創業，從而形成核心團隊。由于是朋友關系，彼此認同度較高，相互也比較了解，便于科學分工，明確各自職責。

（2）一起共事，后天培養。這種方式主要是企業領導者認識到核心團隊對于企業發展的重要作用，通過招兵買馬、人員的排列組合等一系列措施組建核心團隊。也就是說，是企業發展到一定程度，企業領導者對現有核心團隊的一種改進或者完善。這種核心團隊，成員之間可能互不認識，彼此認同度不高，需要企業領導者對成員進行價值觀塑造，以形成團隊精神。只有在團隊精神的指引下，成員才能共同致力于企業目標及愿景的實現，才能有效提高團隊的工作效率。

2.核心團隊的培養措施

核心團隊是企業的脊梁，決定著企業的核心競爭力。企業核心競爭力是由核心資源與核心能力構成，所謂核心，就是起主要作用，有廣泛影響，在業務和產品方面有放射效應；居于深層次，相對持久穩定，難以被他人模仿。企業核心競爭力的形成與發展取決于核心團隊的知識結構與水平、能力結構與水平、人格結構與文化。因此，培養核心團隊應該從以下幾方面著手。

（1）慎重選擇核心團隊的成員。 核心團隊成員的選擇，要避免過分追求高學歷或是片面追求所謂的“經驗”。（見圖1）核心團隊的成員必須層次不同并且擁有不同的特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。核心團隊成員的知識結構、能力互為補充，整體上滿足集團中心核心任務的需要；而核心團隊成員的個人風格要與集團未來的企業文化相符，同時要將業績管理與核心團隊成員的核心任務相聯系，建立一套與公司整體業績和各核心團隊成員自身業績相關的薪酬與激勵體系。

圖1 核心團隊成員選擇模型

除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十幾人，這時候應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，這樣有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能為企業長期發展埋下致命的隱患。

（2）價值觀塑造。價值觀指導人們的行為，有什么樣的價值觀就會指導思維產生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環境的改變而發生變化的，所以調整成員價值觀的取向對核心團隊的有效建設是十分有益的。

價值觀引導的重點，是塑造團隊成員的共同信念，發展團隊成員之間的相互理解和信任。實踐經驗表明，團隊建設的核心任務，是在團隊成員之間就價值觀和工作原則達成一致。在價值觀塑造過程中，要求成員必須明確團隊的目標、價值觀及指導方針；團隊的共同愿景必須令每一位成員都愿意去實現，且通過努力可以實現；團隊認同與共識必須具備進一步發展的能力，要能夠隨著環境的變化而變化，不應該固定不變。

價值觀塑造，培育良好的企業文化和團隊精神是關鍵。團隊精神是團隊成員共同認可的一種集體意識，是團隊成員心理狀態的外顯，是團隊成員共同價值和理想信念的體現，是凝聚團隊、推動團隊發展的精神力量，是打造核心團隊的根基。斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊精神是現代組織的立身之本。“現代組織沒有獨行俠，個人必須學會與他人進行公開、坦誠的合作，必須學會面對個體間的差異，必須學會把個人的目標升華為團隊的利益。”

（3）建立信任關系。團隊的信任是建設堅強核心團隊永恒的主題。正確選擇核心團隊成員僅是核心團隊建設的基礎，要保證這些團隊成員能夠心往一處想、勁往一處使，真正形成高績效團隊，建立信任關系是最重要的。

尼克·海伊斯認為：“從中央集權式結構向一種完全以團隊為導向的結構過程，是非常重要的轉變——不僅是在尊重方面，在信任方面也是如此。

它涉及到這樣一種觀念的轉變：從人們需要被嚴密的監視和控制，并且會濫用任何被賦予的自由到如果人們被賦予責任和自主權，他們將在事業中不斷進步，如果對他們信任，他們就會變得更值得信任。”

建立團隊信任主要有兩個方面：一是團隊成員之間的相互信任，即團隊成員必須彼此相信各自的個性特點和工作能力。二是領導者對團隊成員的信任，這包括團隊領導和企業領導對團隊成員的信任。（見圖2）主要表現為組織過程中的透明度和公開性，包括決策過程中所體現的高度公正、管理過程中所體現的共同參與以及各階層個人能力得到不斷的提高等。

圖2 團隊信任的三個層次

（4）建立并完善核心團隊的管理機制。一個配合默契、高效的團隊，首先要有完善的管理機制。第一，建立并完善權力運行機制。從根本上說，團隊管理主要依托于協商式管理和集體參與式管理，主旨就是委托與授權。因此，要確立決策指揮與分工協作體系，對職權進行規范化界定；確立權力制衡機制，規范團隊成員對權力運用方式，保證決策活動能在科學規范的框架內進行。第二，建立并完善溝通機制，保持信息的公開和共享。良好的溝通是增強團隊協作、提高團隊績效的一個重要因素。核心團隊成員之間要建立自己特有的溝通渠道和方式，確保順暢有效的溝通，即使意見不一致，行動仍然能夠順利執行并且在執行過程中不斷修正。此外，要建立和完善利益分配機制、培養發展機制等，以確保核心團隊的穩定和發展。

（5）明確核心團隊的核心。管理界流行著這樣一句話：一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。這充分說明了團隊中領軍人物的重要性。核心團隊的核心就是指此類的領軍人物，他們是核心團隊里面起決定作用的關鍵人物，同時大多也是整個企業里面的核心人物，或者說是企業里面的關鍵式人物。

明確團隊的核心，有利于在處理問題時迅速作出最終決策，有利于團隊的有效管理和控制，有助于團隊成員間的協同合作。他們必須具備把握方向和機會的能力，同時在團隊中還要扮演以下角色：

領航人：為團隊設定目標和找到通往目標的道路，然后統一下屬的行動步驟，協調一致地按著既定路線出發去實現目標。在目標實施過程中，對團隊行為進行控制，及時糾正偏離預定目標的行為，確保正確的努力方向。

榜樣：作為團隊主管要經常充當沖鋒陷陣的帶頭者，以身作則，并勇于承擔責任。 只有身先士卒，才能有效提高團隊成員的積極性，共同實現目標。

培訓師：偉大的領導者同時也是偉大的導師，他們教育所領導的人。作為主管必須具有培訓下屬的能力和意識，這也是團隊整體能力得以快速提高的重要條件之一。

協調人：協調人是指團隊管理者需要保持團隊運作的良好狀態。良好的運作狀態包括暢通的溝通、問題的及時解決、個人業務特長得以發揮及成員保持健康的心理。這就需要主管非常重視發展團隊的溝通，充當好下屬溝通的橋梁。

（6）保持核心團隊的穩定與動態發展。核心團隊成員的流失甚至團隊集體離職，對于企業而言無疑是致命的打擊。保持核心團隊的穩定，主要是采取科學有效的激勵措施和適宜的人才流動機制，讓核心團隊的流動在組織的可控范圍內。

從企業的發展過程來看，核心團隊應該是一個動態的、不斷發展變化的群體。企業最初創業團隊的成員一般就是核心團隊成員，但隨著企業規模的擴大和業務的拓展變化，核心團隊應該吐故納新：不斷吸收優秀的核心人才，淘汰不能適應企業變化、不符合企業發展需求的原有成員，以確保企業的事業蒸蒸日上。