當當牌商品進場

　　現在，登錄當當網后，你能看到“DangDang Baby”童裝，還有“當當優品”的家居用品。沒錯，這些“當當”牌的商品，全是當當出品，是當當新推的自有品牌。
　　還不僅如此，按照當當網CEO李國慶的說法，未來他們還要著手賣服裝、家紡及家居三大類自有品牌商品，種類將達到三四千種規格，比如服裝類產品，內衣、襯衫、T恤、衛衣、褲子、毛衣、夾克等都會涉及。
　　眾所周知，當當最早是賣圖書的，不久前，他們剛結盟國美，通過做開放平臺來賣家電數碼產品。如今他們又學起了凡客誠品，做自己的品牌來賣服裝和家居商品。
　　這等于說，現在的當當網，已經集天貓的開放型平臺網購、京東自營型網購、凡客自有品牌網購三大角色為一體，當今世界獨此一家。
　　其實，早在2007年，當當就曾仿照PPG以及凡客模式推出過BondStreet品牌，但不久便下線，后來就不了了之。現在當當為何又再次推出自有品牌？尋找新贏利點或是主因。自上市以來，當當就陷入和京東商城無休止的價格戰中，去年當當凈虧損3630萬美元。也因此，在宣布調整營銷策略后，推出自有品牌商品等尋求新盈利點之舉就格外重要。
　　當當網對此信誓旦旦，李國慶說“當當”牌衣服走優衣庫路線，風格是時尚款，定位甚至還要高于凡客。口號異常響亮，問題是，現在的B2C自營品牌就一定能獲得成功嗎？
　　優衣庫廣受歡迎，是因為它能向各年齡層消費者提供時尚、優質和價格公道的服裝。而能做到這一切，這家公司所依仗的是強大的產業掌控能力。優衣庫在世界四大時尚中心—東京、紐約、巴黎和米蘭，都設有R&D中心，從各城市、各企業的店頭及客戶那里，收集最新的潮流動向、顧客需求、生活形態和面料使用等信息。正是這些信息保證了優衣庫款式的“新、快、多”特點。
　　這家公司還掌控著生產，僅在中國優衣庫就擁有50家合作商，他們派出的技術人員一直常駐在60家工廠中，以確保衣服質量。最后他們還有大量市場企劃人員，通過營造當季概念來推廣產品。
　　顯然，優衣庫的成功是因為背后有一整套的鏈條支撐。這也意味著，當當網不但要做好一個互聯網平臺，管理日常運營、倉儲管理、數據管理等業務，他們還要涉足設計、生產、運輸、營銷等各環節。這已不僅僅是資金投入的問題，還需要大量生產品質以及生產進程管理的技術工匠和優秀設計師，才能做到像優衣庫那樣，既時尚又質優價廉。
　　比如自營品牌的凡客，背后產業鏈就包含著400多家代工工廠、14萬個工人。如果當當要打通產業鏈，也就相當于變成了一個重公司，比單純做一個網購平臺自然辛苦多了。而且就算當當做好了設計和生產，營銷環節上也是道關卡。就如當當網的前員工，軟綿綿家居服CTO張雷在微博上評論的那樣：“服裝是個面子活，很難相信有人穿著印著當當LOGO的襯衫上下班，除非是工服。”這句話說得很明白，一個新服裝品牌上市，沒有些噱頭概念，如何能捕獲消費者的眼光？
　　就在當當網宣布自有品牌前兩天，凡客與韓寒續簽合約，又在京滬廣深等10個城市，發起新一波的營銷攻勢，推廣費高達8000萬元。當初，正是凡客首度簽下韓寒，投入千萬元戶外推廣費，營造出紅遍網絡的“凡客體”，才推動了其年銷售額從5億元升到如今的20億元的跨越。但大批營銷支出的背后，是2011年凡客6億元的虧損。
　　這也是很多網購平臺不愿意做自營品牌的原因，因為各項開支，涉足環節太多，不容易管理。比如天貓就一直堅持稱只做平臺，亞馬遜除了推出電子書和平板電腦，也沒有涉足其他商品。
　　所以，立志做自有品牌的當當網面前的一個難題是：要么愿意虧損而且有能力承受，讓用戶享受到可媲美優衣庫質優價廉的服裝，并通過營銷影響他們的選擇；要么就只是一個噱頭，僅僅為了實現自己在品類上的擴張。在中國電子商務競爭激烈的環境下，當當網的選擇并不多，而這兩個選擇，恐怕都不能讓困境中的B2C網站日子好過。