對我國企業運營轉型的分析與認識

　　【摘 要】本文論述了我國企業運營轉型的現狀及發展，為我國企業運營轉型走持續、穩定及健康的發展道路提供了一定的見解。
　　【關鍵詞】企業運營轉型 現狀 發展
　　運營轉型是指由企業管理層發動的，為實現極具挑戰性的運營業績目標有意識開展的徹底、持久的運營變革。通過對支撐業績的員工能力、觀念、制度和流程的持續改善來實現根本轉變。運營轉型是打造與公司綜合產能、資源規模、裝備水平相匹配的軟實力。具體來說，就是指企業運營活動根據效益目標所確定的生產方式、產業結構、管理理念、管控模式、發展模式的綜合性轉型。
　　一 對我國企業運營轉型的分析與認識
　　1.運營轉型基本原則
　　第一，堅持方法與理念同步導入的原則。運營轉型是一場管理變革，而管理變革過程中，“理念是先導，制度是基礎，落實是手段，固化是關鍵”。
　　第二，堅持繼承與發展相結合的原則。任何企業在其發展過程中都會形成一定的優勢，不可全盤否定，必須在繼承的基礎上推進管理變革。
　　第三，堅持理論與實踐相結合的原則。對主要生產企業來說，其生產流程長、環節多，實施運營轉型有其特殊性，任務十分艱巨，要在麥肯錫基本理論指導下，明確行業定位，積極穩妥推進。
　　2.運營轉型的核心內容
　　運營轉型的核心內容是“三要素”，包括運營系統、管理架構、理念與能力等。第一，運營系統是指資產與資源的配置方式，直接為客戶創造價值，是運營轉型的核心，目的是以最少的損失為顧客提供價值；第二，管理架構包括了管理組織、流程與系統，目的是要支撐并維持運營系統；第三，理念能力是指組織各層次的思維與行為方式，決定組織變革能否持久，目的是鞏固正規的系統與結構。
　　“三要素”是建立有效變革平臺的三大支柱。只有這三大支柱堅固樹立、彼此連接，緊密結合成為一個整體，才能保證運營轉型的整體效果。
　　3.運營轉型的標準流程
　　運營轉型的標準流程是“五步法”，包括準備、診斷、設計、計劃實施和固化完善五個步驟。第一，準備階段的主要任務是組建項目改善團隊、組織管理溝通、收集數據信息、編制項目計劃；第二，診斷階段的主要任務包括對運營系統、管理系統、理念行為系統的各個要素分別進行診斷，形成診斷報告；第三，設計階段主要是設計運營系統的未來狀況（可衡量，便于驗證）、支持新運營系統的管理架構，確定相應理念行為以強化新的工作方式；第四，計劃實施階段是按照工作流程制定策略性實施計劃，確定所需資源，認清實施風險，強調實施過程中的穩定性并積極跟蹤進程，同時協調相關聯的各項措施；第五，固化完善階段主要是完善新流程，實現流程標準化并持續改善。
　　企業運營改善、管理提升并非坦途。我國企業以往的運營改善存在諸多誤區。過去30年間，我國企業開展了大量的管理提升活動。在取得一定成效的同時也面臨眾多挑戰。我國企業，尤其是國企，遇到的典型挑戰有：目標制定和實際效果脫節；新工具推廣層出不窮，但“消化不良”；管理層投入嚴重不足；缺乏有效的手段鞏固和放大運營提升的效果等。“運營轉型”這一理論和實踐體系，將精益理念滲入管理環節，強調運營系統、管理架構及理念和能力三位一體的轉變和提升，同時關注“業績”和“健康”，能夠有效幫助我國企業走出誤區。
　　二 運營轉型對我國企業可持續發展的重要意義
　　第一，從企業短期的生存緊迫性上看，經過金融風暴的沖擊，越來越多的我國企業感受到日益嚴峻的生存壓力。通過運營提升來降低成本、釋放現金流是許多企業共同的迫切選擇。
　　第二，從企業發展所需的競爭優勢平臺看，我國企業身處的競爭環境已經發生了巨大的轉變，原有的勞動力成本優勢已大大削弱。這使得我國企業必須在提升運營的基礎上鞏固成本優勢，同時提升質量、創新、客戶響應和品牌，以創建新的競爭優勢平臺。
　　第三，從企業長期戰略需求出發，全球產業趨勢要求我國企業必須進行戰略轉型，改變原有的依靠投資拉動和資源投入的增長方式。為此，我國企業必須改變原有的運營方式，通過運營轉型和技術升級，提升企業運營效率和產出比，降低資源和能源消耗，實現集約型的增長。同時，行業整合和海外擴張也要求我國企業擁有一套有優勢、系統化、可復制的運營體系，以支持企業能力的復制和良性收購整合，實現健康的跨越式增長。
　　第四，從短期而言，面對金融危機和快速上漲的成本壓力，大力優化運營緩解成本壓力是眾多企業的迫切選擇。金融危機的驟然而至，使得“中國制造”的海外市場大量萎縮。與此同時，原材料和勞動力成本的大幅上漲使得我國企業腹背受敵。現金流的萎縮也使得許多企業舉步維艱。在出口導向型行業中其沖擊更為明顯。通過提升運營效率，優化企業資源和勞動力配置，從而降低總體成本，成為企業在面對成本壓力時的首要選擇。
　　第五，面向未來，我國企業要想獲得成長空間，就必須在鞏固原有的成本優勢的基礎上拓展新的競爭優勢，諸如質量、客戶響應、創新和品牌等，而這些都離不開運營提升的支持和配合。
　　三 促進我國企業運營轉型可持續發展的建議
　　第一，建立企業文化，用企業文化指導企業發展，用文化經營。文化經營以企業文化為導向，要求以人為中心來全面系統地分析、運作和管理企業生產經營活動。企業文化經營是一種全新的經營理念與模式。競爭日益激烈的21世紀，企業文化是現代企業生存的基礎，是成功的關鍵。文化經營是企業成功的主導思路。只有那些能夠成功地塑造符合時代的企業文化并注重企業內在人文發展的企業，才是最有發展前途的，能夠長盛不衰的企業。
　　第二，重視虛擬經營，搶占市場份額。虛擬經營實質上是一組相關的核心競爭力的組合，企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個方面都具有競爭優勢。這就要求企業做到有所不為而后有所為，即把一些非主導業務剝離出去，集中內部資源強化主要業務的競爭優勢。其首先要形成一定的核心競爭能力，這是企業成功實施虛擬經營戰略的前提，因為只有這樣才能使自己具備合作方所需要的能力。
　　第三，重視資本經營，改變以產品經營為主的經營模式。企業的生產經營過程既是商品經營過程，也是資本經營過程。在市場經濟條件下，所有的社會資源包括商品、勞務、房地產、金融資產（貨幣、有價證券）、無形資產、產權等，都可以以資本的身份加入到社會經濟活動中，參加周轉運動并實現增值。
　　第四，進行模式創新，做好集中化、專業化。隨著我國經濟形式的發展變化，短缺現象的消失和買方市場的逐漸形成，我國市場生產經營的國內外環境已經發生了根本變化。我眾多企業的經營模式應該進行適當的更新轉變。從過去的多品種、小批量轉到少品種、技術與市場專業化、集中化的方向上來。縮小事業范圍，實行品種精、技術強、質量優的“拳頭產品”和名牌產品戰略。只有這樣，大多數的企業才能真正走出困境。
　　具體來講，少品種、專業化、集中化的經營戰略模式，要求企業強化以下幾方面的工作：一是在市場調研的基礎上。進行有效的市場細分，通過市場細分，能使企業發現有利于自己的市場機會，從而發掘適合于企業的目標顧客及相應的產品需求，集中有限的人財物力去開發某類一定技術含量、質量優良的產品；二是加強專有技術的開發利用，包括在引進、吸收國內外先進技術的基礎上的創新；三是積極通過改革轉換機制、優化結構，在此基礎上加強企業管理，提高產品質量，形成自己的拳頭產品和名牌產品。
　　企業經營模式的選擇對于企業的發展有著舉足輕重的作用。做好模式轉型能提高企業的競爭力，改善企業經營環境。經營模式的創新已成為企業生存發展的必經之路。我國企業要加大對創新的投入，不斷尋求新的經營模式，實現企業的長遠發展。
　　四 結論
　　我國企業所處的內外部競爭環境已經發生了巨大變化。無論是為了緩解生存壓力、尋找成長空間，還是構建跨越式發展的能力，其都應將運營轉型作為企業的首要任