化解員工不滿做起來并不難

　　 員工的不滿情緒如同傳染病一般具有殺傷力，能夠在短期內(nèi)快速蔓延至整個(gè)企業(yè)，導(dǎo)致怨聲載道、士氣低落、勞資關(guān)系緊張、內(nèi)部矛盾突出；更為致命的是，員工的不滿情緒還會(huì)通過其服務(wù)的過程傳遞給客戶，導(dǎo)致客戶流失、市場(chǎng)萎縮等嚴(yán)重后果。
　　
　　 如何才能及時(shí)識(shí)別員工的不滿情緒呢？一般來說，可以從員工平時(shí)的言行舉止來觀察、洞悉潛在的不滿情緒。比如，做事心不在焉、頻頻出錯(cuò)，經(jīng)常遲到早退，工作表現(xiàn)乏善可陳，不喜歡與同事或領(lǐng)導(dǎo)打招呼甚至繞而避之，刻意回避單位舉辦的各項(xiàng)活動(dòng)，莫名其妙、毫無預(yù)警地發(fā)脾氣……凡此種種莫過于一點(diǎn)：希望以此引起管理者的注意。這是員工向管理者亮起的紅燈，倘若未能防微杜漸，及時(shí)予以疏導(dǎo)，員工的不滿情緒便會(huì)越來越低迷。
　　 中醫(yī)治病強(qiáng)調(diào)固本，固本的前提必須清源。因此，僅僅是洞悉了員工的不滿情緒還不夠，還需要深入了解造成員工不滿情緒的根源是什么？唯有如此，才能“對(duì)癥下藥”，并且“藥到病除”。那么，造成員工不滿情緒的因素又是什么呢？
　　 根據(jù)國內(nèi)某大型招聘網(wǎng)站的調(diào)查表明，造成國內(nèi)企業(yè)員工不滿情緒的主要因素有：
　　 1.對(duì)當(dāng)前的薪酬福利不滿意；
　　 2.對(duì)管理者專橫的態(tài)度不適應(yīng)；
　　 3.對(duì)不能公平對(duì)待員工的行為不滿；
　　 4.自己不被重視，所有決策過程都沒有員工參與，大家提出的建議或點(diǎn)子，領(lǐng)導(dǎo)常常當(dāng)成耳邊風(fēng)；
　　 5.員工職業(yè)發(fā)展通道不完善，老員工沒有提拔晉升或輪崗的機(jī)會(huì)，等等。
　　 在弄清楚了企業(yè)員工產(chǎn)生不滿情緒的原因后，該采取什么樣的措施來消除不滿，把不良“沖突”消滅在萌芽狀態(tài)呢？
　　 針對(duì)員工因薪酬引發(fā)的不滿，最好的解決方式就是“程序公開，廣泛參與”。所謂程序公開，就是要求人力資源管理者將薪酬制訂程序公之于眾，在陽光下操作。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)在涉及到薪酬的問題時(shí)，往往采取“閉門政策”——美其名曰“薪酬保密”，因此員工對(duì)此一無所知。鑒于“薪酬”政策和數(shù)據(jù)的“神秘”性，好事者的臆測(cè)與好奇引發(fā)不滿情緒不一而足。有一個(gè)企業(yè)，之前的三任人力資源經(jīng)理均因推行薪酬改革引發(fā)員工不滿，不但“變革”無法繼續(xù)，而且自身也只好“無奈出局”。又一個(gè)“后來者”加盟后，雖然避免不了要繼續(xù)著手推行“薪酬變革”，但是深刻吸取前幾任“短命”的教訓(xùn)，將薪酬變革采取“程序公開，廣泛參與”的措施來推行，尤其是“崗位評(píng)估”的方法、程序公開化——進(jìn)行了全員培訓(xùn)，讓每一位員工清晰明確地知曉其崗位價(jià)值是如何評(píng)估出來的。另外一點(diǎn)，就是讓員工推舉他們信任的員工代表參與崗位評(píng)估和外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查。最后，又對(duì)全員進(jìn)行了深入透徹的薪酬比較培訓(xùn)，清楚明白地告訴員工如何衡量自身薪酬——縱向比較而非橫向比較。所謂縱向比較，就是將自身的薪酬所得進(jìn)行變革前后的比較，而不是與同事進(jìn)行比較。正是這種方式，既做到了薪酬結(jié)果保密（員工只知道自己的
　　具體薪酬數(shù)據(jù)，直線管理者僅知曉本部門員工的具體數(shù)據(jù)，與之無關(guān)的則屬于保密范疇），又在一定程度上撕下“薪酬”的神秘面紗，同時(shí)也避免了員工因此產(chǎn)生的不滿情緒。
　　 企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)設(shè)法提升員工的敬業(yè)度。員工敬業(yè)度提高了，才能從真正意義上珍惜崗位工作機(jī)會(huì)，增強(qiáng)員工的歸屬感，進(jìn)而提高企業(yè)滿意度。然而，提升員工的敬業(yè)度是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)管理者長期不懈努力地推行企業(yè)管理變革。那么，如何才能提升企業(yè)員工的敬業(yè)度呢？
　　 首先，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)對(duì)員工的要求。企業(yè)對(duì)員工的要求是企業(yè)員工衡量自身進(jìn)步的里程碑，員工清楚明白地知曉了企業(yè)對(duì)其要求才能清晰地明確自身在企業(yè)的成長路徑，才有了明確的奮斗目標(biāo)。一個(gè)有著明確奮斗目標(biāo)的人，自然少了些對(duì)前途的茫然與失望，負(fù)面的情緒勢(shì)必會(huì)減少甚至沒有。
　　 其次，向員工提供其做好工作的必備條件和設(shè)備?！扒蓩D難為無米之炊”，員工如果缺乏做好工作的必備工具和設(shè)備，管理者又要一味強(qiáng)調(diào)所謂的業(yè)績成果，不但事與愿違，而且也會(huì)引發(fā)員工的不滿。曾有一位培訓(xùn)銷售做得非常成功的員工到某培訓(xùn)企業(yè)任職直銷（電話銷售）負(fù)責(zé)人，然而他入職不到三個(gè)月提出了離職。原因便是企業(yè)不愿承擔(dān)其外出陌生拜訪時(shí)所需的交通工具，或最起碼的交通費(fèi)用報(bào)銷。他的離職就是企業(yè)員工發(fā)泄不滿情緒的一種方式，正所謂“惹不起，躲得起”。
　　 再次，設(shè)法讓員工做其最擅長的工作。蓋洛普的研究表明，當(dāng)一個(gè)員工的天生優(yōu)勢(shì)與其所任工作相吻合時(shí)，他就可能出類拔萃。因此，知人善任是企業(yè)管理者們面臨的重要挑戰(zhàn)。某企業(yè)有一位生產(chǎn)線的員工，其主管曾三番五次的提出要把他淘汰，原因就是他的工作業(yè)績乏善可陳。然而，通過一番深入溝通后才了解到，他對(duì)數(shù)字特敏感，極其喜歡與數(shù)據(jù)打交道。于是，這位員工被調(diào)換到倉庫做統(tǒng)計(jì)員。半年后，一位曾在生產(chǎn)線被淘汰的員工，在新的崗位如魚得水，把賬目統(tǒng)計(jì)工作不僅做得井井有條，而且是零誤差。
　　 第四，企業(yè)管理者要調(diào)整或改變管理風(fēng)格。身為管理者應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知自身所扮演的角色，清楚地明白權(quán)威不是靠專橫粗暴獲得的。“勢(shì)服人，心不然，理服人，方無言”。管理有理，才能令人心悅誠服。作為管理者，應(yīng)該及時(shí)認(rèn)可或表揚(yáng)員工的出色表現(xiàn)，并時(shí)常關(guān)心員工的個(gè)人情況。每個(gè)人都希望自身的付出得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定和表揚(yáng)，尤其是當(dāng)他取得了成績時(shí)。遺憾的是，在管理實(shí)踐中往往有很多的管理者忽視了這一點(diǎn)。另外，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人情況的關(guān)心，也是提高員工敬業(yè)度，減少其不滿的重要措施之一。
　　 第五，鼓勵(lì)員工發(fā)展，重視員工的意見，及時(shí)激勵(lì)。管理者要充分重視員工的意見，無論其意見是否有益于工作，都鄭重其事地處理，會(huì)讓員工備感深受尊重。當(dāng)員工感覺到他在企業(yè)里是被尊重時(shí)，勢(shì)必會(huì)增強(qiáng)企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，自然也就沒有了不滿與牢騷，甚至當(dāng)同事存有埋怨時(shí)，他會(huì)選擇勸導(dǎo)或及時(shí)向組織反饋。而經(jīng)常與員工談起他工作中取得進(jìn)步，更是管理者必修的管理藝術(shù)。因?yàn)檫@樣的舉動(dòng)，會(huì)讓員工感受到組織的溫暖；同時(shí)也是對(duì)其一種無形的鞭策，促進(jìn)他持續(xù)努力以期獲得更大的進(jìn)步。
　　 總之，化解員工的不滿，及時(shí)消除組織內(nèi)部的負(fù)面情緒，才能持續(xù)強(qiáng)化組織的歸屬感，緩和組織內(nèi)不良沖突發(fā)生的頻率，進(jìn)而和諧員工關(guān)系。