組織變革中的力量控制

　　 如今，“變革是組織的常態”已經由企業管理者的口頭禪成為實實在在的現實。那么，組織變革在復雜和不穩定的環境下，如何有效掌控，值得大家共同探討。組織變革經常涉及組織結構設計的內容，組織結構雖然是組織變革的重要內容，但對于組織力量的控制卻是組織變革中的重中之重。
　　
　　
　　 組織的管理可分為形式的管理和力量的管理。在形式的管理方面，歸類有多種方式，有直線職能制、矩陣制等劃分方式，還有如機械式或創新式等劃分方式。形式是組織力量的反映，是組織管理中界定各方權限和責任的框架。采用什么樣的組織形式，一方面受企業轉換外部環境輸入和向外部輸出效率的影響，另一方面也受自身內部力量均衡的影響。
　　
　　組織內部力量有哪些
　　 一個企業往往是某些典型組織結構的復合體，這不僅是企業經營必然的產物，也是企業不同力量間博弈的結果。組織結構無好壞之分，輕在形式，重在實質。國有企業和非一股獨大的民營企業往往有這方面的體現，組織結構的分分合合也許變化頻繁，但人們可以從中體會到明顯的意圖。所以，對公司力量的管理，是組織管理和控制的關鍵。
　　 不同企業的組織力量構成是有差異的。組織力量往往來自于一個群體，而非個人，主要可以分為以下幾個方面：
　　 ●企業家或者企業所有者：由于法律授予的權力而對企業具有控制權，比如公司股東、董事長或者總經理；
　　 ●技術專家或權威：由于具有技術標準的制定和影響權，以及擁有大量的非正式權力，而對企業發揮影響，如科學家或者高級財務顧問；
　　 ●中層管理者：基于自治的需要，而獲得縱向的分權，從而在企業內具有一定區域的高度影響力，如事業部總經理或者車間主任；
　　 ●專業化的操作員工，由于技術的獨占性，而獲得的工作獨立性和自主權，從而對組織運作產生影響，如醫生或者技術工人；
　　 ●企業一線員工：在當前社會形勢下，他們（即使沒有技術性的工種）也成為一種力量，通過制造有社會影響的事件，對企業造成一種壓力。如罷工事件就是該種力量的展示。
　　 動態來看，以上力量的組合會形成新的力量結構，影響力量結構的因素包括意識理念因素和政治聯盟因素。兩者是組織力量形成動態的變化，從而
　　影響組織內的力量均衡。
　　 東方管理文化對意識理念和政治聯盟給予了高度重視，從古至今，從政治到商業，均有反映。歐美企業的企業愿景、宗旨和文化闡述，也是在強化意識理念的管理。可見，東西方企業管理中在意識理念和政治聯盟管理方面有異曲同工之處。
　　
　　以干預員工的感受調控變革的進程
　　 在進行組織大規模變革的時候，由何處引發，如何調控過程，不是靠企業發布的一個發展戰略、組織結構、企業文化等文件就可以解決問題的，盡管這些非常重要。而通過影響和管理員工感受（而不僅僅是思維），觸動他們的情感，進而促使他們改變行為方式，是一個觸發和引導變革的有效方式。商鞅變法中的“徙木立信”就是干預人感受的一種有效方式，為秦國新法的推行創造了信任基礎。當今社會，由于某個看似偶然的事件引發的組織變革也并不少見。
　　 有些企業的變革會從薪酬入手的原因之一，就是從涉及員工切身利益的管理點入手，對員工的關注度和行為施加影響，以達到促進企業變革的目的。比如，某傳媒企業曾采用一種獎金總額固定，員工單兵作戰憑業績搶份額的方式激勵員工間競爭，這既可體現員工多勞多得，也可以控制企業支出，這種方式在企業成長之初發揮了很好的作用。但幾年后造成的結果是，相互競爭使員工間關系緊張，員工對企業認同度降低，績效下降。所以公司一直醞釀推行一種基于團隊的組織方式和新的組織結構，但組織結構的改變會造成在位管理者的權力分配調整，處理不好會影響正常業務的開展。公司最終確定以改良員工薪酬分配作為變革的切入點。平衡員工間收入，抑制員工收入大幅波動，使員工收入和團隊業績相聯系，這一系列惠及員工切身利益的改革方案的提出，大大激發了員工支持企業變革的積極性。隨后啟動了與薪酬分配配套的基于團隊工作方式的組織結構變革，實行全員競聘管理崗位，雖有個別管理者消極抵制，但員工的高漲熱情使一切還是順利推行，最終平穩完成過渡并取得良好效果。我們可以看出，以薪酬變革來制造和利用員工群體對變革的支持和關注，成為該公司推行組織變革的關鍵。
　　 通過影響員工的感受，可以幫助克服大規模組織變革中通常存在的許多障礙。視覺對人產生的影響要遠遠大于抽象的邏輯分析，更容易影響人們行為的改變。通過一堆分析數據來試圖改變他人的思維，不如讓他們看到事情的真相，進而影響他們的感受。所以，企業內能夠反映現實問題的一些典型事件，可以被用于影響員工感受，進而引發變革。對標管理是目前許多大型國有企業推行的一種管理方法，配合企業間數據對比，有組織地選派管理人員和核心骨干到對標企業現場考察、學習和掛職工作，已經成為許多大型國有企業的有效管理手段，感同身受比紙面數據更能讓人警醒。
　　
　　組織變革中的力量須動態管理
　　 企業組織內部的各種力量，在環境未發生大的變化情況下，一般會形成一種均勢，以求取得各自最大的利益。當內外部形勢發生變化，企業內部的力量，隨著企業的發展呈現出此消彼長的局面，由此帶來了不同力量間的摩擦。強化對內部以及通過內部力量間接發揮作用的外部力量的控制，可以使組織變革在可預期的方向上發展。期間，具有“合法基礎”的力量與調節“合法力量”的隱性力量均需要同時被利用。
　　 企業合法管理的基礎是明文規定的組織責權與運行規則，這是保持企業運營基礎秩序的需要，是企業管理的大道。國家法律規定的企業股東、董事會、監事會等權利和義務構成了企業治理的基礎，企業內部的崗位說明書、部門職責、組織手冊、業務流程等文件，構成了組織內部規章。這些企業日常業務的運行基本規則，形成了顯性的權利體系。許多企業建立ERP
　　系統，構建EIP系統，使顯性權利充分的流程化、透明化和信息化。目前，企業規范化管理的趨勢越來越明顯，這和社會普遍認同的“人治”向“法制”進化過程相一致。這方面內容不再贅述。
　　 同時，企業對隱性力量的管理也不容忽視，尤其是當隱性力量組織化以后，更應該予以重視。首先，國內知識分子與技術專家的力量一度被弱化和抑制，隨著科技強國和文化強國理念的梳理和推行，專家的“硬權利”和“軟權利”同時被喚醒和增強，逐漸將成為影響企業組織運行的力量。以技術或產品創新為主要目標的國有大型集團公司、以產品技術優勢為核心競爭力的民營企業內部高端知識工作者群體，其經濟地位和社會地位的顯著提高，對組織的決策產生著關鍵影響。其次，是民主權利意識的提升，使普通員工集合成為一個群體，不斷地在爭取自身的地位和利益。基層員工由于自身的劣勢地位，往往以極端事件或群體性事件來博取利益，給企業和社會造成壓力。企業文化管理和“政治手段”成為利用這些力量的兩種主要方式，可在企業變革中充分利用。
　　 強化企業文化的力量，意圖是對員工意識理念進行管理。管理員工意識理念的主要作用是聚合各方力量，增強內聚力，強化組織協作。但由于員工個體意識形態的差異性，企業意識理念的整合與統一過程是艱難和復雜的。企業的意識形態越是強化，為保持自身意識形態的需要，結果可能是企業越來越封閉。企業精心設計的愿景、宗旨和文化，很容易在某次風暴中被沖擊和崩潰。中國傳統文化“中和共生”的理念，對于企業意識理念的管理具有借鑒作用。
　　 “叢林法則”沒有變化，變化的是在叢林中所處的位置。盡管前些年國內某些企業借鑒軍事化管理思想取得了成功，但長期來看未必可取。以前國企倡導的“黃牛文化”、“雷鋒精神”，當前很多民企倡導的“狼性文化”，隨著企業生存環境的變化均有所改良。企業文化已經成為中國企業領導者對組織管控深層次思考的必然內容。
　　 “政治”這個在企業管理中略帶貶義的詞語，在企業內一直存在并長期被利用。人們通常用政治聯盟來激發被“合法體系”壓制的必要變革。如果政治聯盟能夠起作用并占主導地位，那么將會使充滿沖突的組織提高效率。企業變革中會產生各方力量的博弈，“合縱連橫”等政治手段的應用可以提供必要的組織變革的推動力量。
　　 一家有幾十年歷史的企業曾有一例類似事件。該企業的領導者提名一般都是照顧各方利益關系，各有代表。但在數年前的高管換屆中，總經理力排眾議提名了一個不屬于任一傳統勢力派別的人員任職副總崗位，此舉引發了眾多猜測和抱怨。多年后，總經理私下和其他人談及此事，解釋當時基于三方面考慮：首先，為保證對公司發展方向的推動，有必要保證在領導班子內擁有一個堅定的支持者，以便在表決時獲得足夠的支持；其次，此人可居中協調各方利益，在某些關鍵事件決策時尤為必要；第三，該人無太多依靠，工作必盡心盡力。結果表明，此舉確實達到了該總經理預想目標。
　　 意識理念和政治聯盟是亦敵亦友的共生體。具有共同意識理念的政治聯盟將更加強大，同時政治聯盟也會打破原有意識理念的凝聚力從而創造新的內容，兩者相互動態制衡，和正式權利一起構筑起三角關系。正是利用了意識理念和政治聯盟的制衡作用，企業組織內部的任何一種力量都可加以利用，以協調組織力量均勢，促進企業向某方向發展。當企業變革結束，各方力量重歸平衡，新的意識理念重新確立，政治聯盟達成和解，顯性的正式權利重新占據上風，組織進入新的運行階段。