高管跳槽重在預防

　　歲末涌動離職潮
　　 如果說股東、董事長、總裁這些擁有決策權的管理者，是公司的神經中樞，掌握著企業成長和發展大權，那么高管和核心員工就好比企業的血液，他們要為企業的正常運轉提供動力和養分。離開了他們，企業不僅無法正常運轉，甚至還會因此一蹶不振。
　　 2011年底，本土體育用品品牌巨頭李寧，再次傳出了2位高管離職的消息。一年內5位高管的先后離職，讓外界不得不對李寧品牌的市場定位及未來走向充滿猜測，品牌重塑失敗的論點一次次被拋出。
　　 “老十家”之一的老牌基金公司華安基金，先是遭金融危機重創，受雷曼兄弟倒閉的拖累，不得不自掏腰包將華安國際配置予以清算，之后又遇到內部人事劇烈動蕩，高管頻繁離職，公司聲譽嚴重受損。
　　 截至2011年12月27日，A股市場已發布了1264個高管離職公告，與去年同期相比，增長了68.09%。如此大面積的高管離職，勢必引起上市公司人事地震，而這些公司“震后重建”的工作量也可想而知。可以說，遭遇了高管、核心員工離職的企業，“被跳槽”前后大都傷痛不斷、元氣大傷，鮮有毫發無損者，改頭換面加速發展者更是寥寥無幾。
　　
　　高管跳槽為哪般
　　 縱觀各公司高管辭職的原因，不外乎是“個人原因”、“工作原因”、“工作調動”等含糊其辭的表述。但仔細分析，造成高管、核心員工離職的根本原因，主要有以下幾點：
　　 ●利益驅使
　　 如上市公司高管離職，變身富豪一般，多數人的離職原因都可以歸結為“利益”二字。
　　 手中持有的公司股票，一旦上市其價格會出現幾倍甚至幾十倍的增長，巨額財富滾滾而來。與其繼續辛辛苦苦地賺錢，不如放棄金飯碗直奔金山而去。那些手中沒有股權的員工，雖然沒有“一夜暴富”的機會，但也不愁被高薪挖角。一旦有合適的機會，人往高處走也是人之常情。
　　 ●人事變動
　　 還有一部分高級員工的離職，往往帶有被動的意味，又夾雜著或多或少的悲情色彩。由人事變動帶來的高管跳槽，多見于企業兼并、組織架構調整之時。
　　 當企業要實現兼并融合時，必然要面臨人員整合的問題。當面對“二選一”的尷尬局面時，注定了要產生失敗者。在失敗之后全身而退，也是無奈之選。
　　 ●自主創業
　　 當久了“打工皇帝”，自然也會有人想“自立為王”，自己創業當回老板。
　　 這類核心員工的離職，對老東家的殺傷力不容小
　　覷。他們另起爐灶的地方，極有可能是老東家的隔壁、對面。成了“同行”后，這個對手既有足夠的才能，又對老東家知根知底，弄不好還會拉走一批老東家的骨干。
　　 ●其他原因
　　 所謂的其他原因，最常見的是“身體原因”、“個人原因”等。像蘋果的喬布斯，就是因為身體原因，不得不離開了他所熱愛的蘋果，著實令人惋惜。
　　 “個人原因”，說來就有點復雜。公司對外發布的公告中，最常見的就是“個人原因”，讓觀眾們有些霧里看花的感覺。但通過仔細分析不難發現，很多“個人原因”的背后也都可以歸結到以上幾類之中。真正因為個人原因，如“照顧家庭”、“放假休息”等，只是鳳毛麟角。
　　
　　“被跳槽”的企業傷不起
　　 無論是高管離開了老東家，還是老東家送走了核心骨干，都不可避免地要給企業帶來影響。這些影響可以是財物上的損失，也可能是更具破壞力、更長期的經營風險。
　　 ●正常運營受阻
　　 管理人員、核心骨干離職后，原先由其負責擔任的工作內容，需要安排其他人員立刻接手。在挑選繼任者時，當然要花上一定的時間，衡量各種利弊。即使企業有幸很快找到了合適的人選，在接手后還存在能否適應等難題。內部選拔還好說，熟悉起來可能快點，若是企業從外部找來的“空降兵”，結果就更加難以預測了。
　　 網路巨頭雅虎，近年來飽受高管替換之苦。五年內首席執行官三度換帥，運營業績更是每況愈下，未來亦不容樂觀。
　　 ●核心團隊流失
　　 如果離職的核心員工屬于號召力強、影響力大的人物，那么企業就完全有可能出現人員大面積流失的多米諾連鎖反應，而且越是老員工越有流失的可能。這類人物一旦離職，其余的員工很容易產生沮喪和失落感，并開始盤算日后的出路。在人心不穩的情況下，再加上繼任者處理不當，極有可能引發新一輪的離職潮。即便企業沒有碰上大面積“失血”，也不排除遇上被挖角、流失關鍵人才的風險。
　　 2011年1-5月之間，上海通用在短短不到半年時間內，有4位高管先后離職，轉投他方麾下，通用制訂的年產銷500萬輛的五年戰略目標，恐難實現。
　　 ●商業秘密外泄
　　 高端人才身居要職，他們手中都或多或少地掌握著企業的機密信息。不少公司正是沖著這些商業機密，才不惜一切代價挖走這些核心人才的。
　　 雖然多數職業經理人，不會故意做出有違道德規范的泄密行為。但僅憑著道德的約束，不足以消除機密外泄帶來的風險，這時就需要尋求法律的保護。但真用到法律時，企業又經常面臨證據收集、損失舉證等等一系列復雜的過程和基礎資料，很多企業在這方面并不規范，經常是遭受了損失，還不一定能獲得相應的補償。
　　 2006年6月，新太科技連續丟掉了貴州電信和河南網通兩個老客戶的大單，經濟損失高達930萬元，而競爭對手是北京博安天慧，主要股東都是公司離職員工的親戚。
　　
　　制度入手防范在先
　　 多數企業遇到高管離職時，首先會想到的是竭盡全力加以挽留，但若真到了無力回天的地步再來想對策恐怕為時已晚。所以提前做些預備工作，總沒有壞處。
　　 ●法律預防
　　 針對核心高級人員，法律賦予企業最強的武器就是競業限制。
　　 競業限制并非任何員工都可以適用，法律限定的范圍為用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員。因此，高級管理人員、核心骨干們正好在此范圍內。
　　 競業限制的內容，企業可以在勞動合同中以個別條款的方式約定，也可以通過單獨的保密或競業限制協議來具體約定。其中競業限制的范圍、地域、期限可由用人單位與勞動者約定，但一般期限最長不得超
　　過2年。同時，員工在承擔競業限制義務的同時，企業也要支付相應的經濟補償作為對價。
　　 簽訂競業限制的關鍵在于簽訂時機的選擇。對于高級人員，企業可以考慮在其入職時或者是有重要嘉獎、提升時簽訂。若是等到離職時再來辦，企業就會處于被動。
　　 另外，除了競業限制，企業也要重視保密義務的約定。
　　 在不少企業看來，有了競業限制協議，就無需保密協議了，也就忽略了在保密方面的工作，實則不然。競業限制的效果，是要待員工離職后才能顯現，員工在職期間反而不能發揮作用。因此，核心員工在職期間還是要靠“保密協議”督促其履行保密義務。并且，只有完善的保密措施，才能作為今后競業限制履行的穩固基礎。
　　 保密措施主要涉及企業商業秘密定義、保密范圍、保密行為，以及泄密后的違約賠償責任。其中最需要企業謹慎關注的是商業秘密的定義及違約責任的界定。企業在設計這些條款時，要盡可能考慮到實際操作的可行性，最大限度地幫助企業減少損失。
　　 ●管理規范
　　 在應對高級人員離職這個危機時，企業能否跨過這道坎繼續穩步前行，就要看企業平時的管理制度是否規范了。相比法律方面的事后補救，管理方面更加側重于事前預防。
　　 首先，建立人才培養體系。這可以幫助企業縮短補充人員的周期，能讓企業在最短的時間內完成新舊人員交接，快速恢復運營狀態。企業在培養人才時，還要注重擴大人員培養范圍，做到廣泛選拔、重點培養、“不產獨苗”。
　　 其次，細化工作職能。如果沒有其他人員的職能分擔配合，一旦該員工離職，其工作將無法由其他人接收完成。所以盡量不要將工作職能集中，核心崗位員工的工作職責還要有一定的重復性，忌“一職一人”。
　　 第三，巧用股權、期權。企業如果有股權、期權等待遇，在給予之前，也要設定好兌現條件，要達到以員工的貢獻為兌換前提，而不是無條件的給予。比如，在制度中規定員工離職，所持的股權只能以原始價出售，以此增加員工的離職成本。有些企業為了吸引高級人員，急于開出高待遇、贈送股權等，卻也為日后埋下了不少隱患。所以類似高待遇、高福利的設計，也要以提升企業管理效率為前提。
　　 最后，穩住軍心。要注重對在職員工的關心，特別是經歷領導離任后的下屬員工。這類員工通常處在敏感地帶，極易形成員工離職的“第二梯隊”，如果此時不關注這些員工，或者新任領導過于大刀闊斧，就難保他們不會由胡思亂想來個“猢猻散”了。
　　 ●轉換思維
　　 在高級人員身上存在離職現象，還有一個原因，就是因為他們的身份僅僅是員工。如果轉換高級人員的員工身份，結果會如何？
　　 首先，讓他們成為老板、成為公司的擁有者。小小的股權激勵能維持的時間并不長遠，只有將高級人員的利益與公司進行更緊密的捆綁，才有可能讓其舍不得離開。不過能否實施，還要看老板的魄力。畢竟這就意味著將自己的江山拱手讓人，實非一般人能做到。太上皇固然好，但古往今來，也只有皇帝的寶座才更讓人向往。
　　 其次，讓高級人員為自己的親屬打工。吸收員工的近親屬成為股東，占有一定份額。一旦為親屬打工后，由其是至親，他們的離職就將多一份顧慮。如果他們離開，對公司造成了影響，那至親也將受到牽連。在中國親情倫常至上的社會中，還是能造成一定制約性的。