“地產商”麥當勞

　　如今的麥當勞并不只是賣快餐的了，麥當勞總部的員工們整天在琢磨的事情，就是哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經營的合作伙伴，將快餐店租給他們經營，向他們收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。麥當勞在很大程度上已變成了一家經營房地產的企業。在全球100多個國家擁有數萬塊黃金地段的麥當勞，絕對是個房地產運營的絕頂高手。
　　
　　地產撈金
　　麥當勞的創始人雷.克羅克，被邀請去奧斯汀為得克薩斯州立大學的工商管理碩士班作講演，在一場激動人心的講演之后，學生們問雷是否愿意去他們常去的地方一起喝杯啤酒，克羅克高興地接受了邀請。
　　當這群人都拿到啤酒之后，克羅克問：“誰能告訴我我是做什么的？”當時每個人都笑了，于是他又問：“你們認為我能做什么呢？”學生們又一次笑了，最后一個大膽的學生叫道：“所有人都知道你是做漢堡包的。”克羅克哈哈大笑：“我料到你們會這么說。其實我不做漢堡包業務，我的真正生意是房地產。如果僅僅做快餐，麥當勞早就關門了。”
　　這位麥當勞創始人并未說謊。從麥當勞的財務報表中可以見到，麥當勞收入的1/3來自直營，2/3的收入來自加盟，而在加盟收入中絕大多數都是房產增值的收益。它有一套熟練的商業模式：麥當勞有專門的地產公司負責尋找適合的開店地點，然后通過長期承租或購進土地和店面，再把店面租給各加盟店，從而賺取差價。這種“以快餐吆喝，以地產盈利”的特許經營模式使其能夠以少量啟動資金快速地抓住銀行，吸引富有經營能力的加盟商一起來共建麥當勞事業。
　　麥當勞或購地自建連鎖店租給加盟者，或把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再出租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據這塊地產升值的情況，進行相應的遞增。如今，麥當勞公司的收入主要來源于房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈余三部分。
　　這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。
　　自從麥當勞自行購買地產以來，連鎖房地產公司最大的任務就不在于尋找地主，而在于找到更多愿意貸款的銀行了。從20世紀60年代初開始，麥當勞便雇用了一批專業房地產人才在美國各地尋找適當的地產，還雇用一組專業人士專門替公司找貸款，他們以支付高額利息為條件，專與各地的小銀行交易。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司。
　　步入陷阱
　　在2002年圣誕和新年的歡樂聲中，格林伯格帶著遺憾黯然退位，結束了他四年的麥當勞董事長和CEO的生涯。盡管在位的四年中八面玲瓏、左右逢源，可是他在位的四年卻是麥當勞歷史中最黑暗的時期。在2002年一年中，麥當勞在全球范圍關閉了700家連鎖店，是計劃的3.5倍，從中東和拉美地區的3個國家市場完全撤出。在年度報告中，公司股價已經比1998年格林伯格上任時縮水200億美元，相當于市值的三分之一。遍布全球的金色拱門的頹廢之態讓業界驚詫不已，更讓投資者們不滿，于是有股東直接向他提出麥當勞需要大換血，尋找一個能夠掌握全新經營理念的領導人。
　　
　　麥當勞那幾年的失敗，固然與全球的經濟環境有關，但更重要的是，麥當勞過于沉迷于這套商業地產模式，陷入攻城略地的快感之中，忘記了這一商業地產模式的根本還在于讓麥當勞加盟商賣出更多食品，從而讓自己賺取加盟商房租的同時，也讓加盟商賺錢。
　　2004年年底升任首席執行官的詹姆斯.斯金納曾經指出，由于把大量時間花在了房地產，“我們丟掉了自己的重點。我們把視線從薯條上轉移開了”。正是因為從薯條上移開，麥當勞在2004年前一直違背著最基本的商業邏輯。麥當勞公司總裁兼首席運營官拉爾夫.阿爾瓦雷斯回憶說，當時一個月的20個工作日里，他有六七天時間都花在了房地產上，公司幾乎無暇顧及諸如消費者研究這類問題，難怪公司的許多新產品都以失敗而告終。
　　麥當勞的品牌依然是快餐“麥當勞”，而沒有推出某個地產品牌。要想在全球范圍內經營房地產獲得成功，僅僅依靠地產本身是不可能的，它必須借助傳統名牌的優勢。與專業地產投資和開發商相比，麥當勞地產的成功之處在于：前者是在努力復制一批相同風格的商業地產項目，但它本身的商業經營并不強勢，至少沒有形成品牌，而后者是已經在商業經營方面形成了相當強勢的品牌，它對商業的分析使人信任；前者只在賣地產項目，而后者是在賣專業的商業經營分析水平。
　　中國市場困局
　　傳統企業品牌與地產的結合，也許正是地產業利潤的長流之水。幾十年過去了，麥當勞的地產王國已經擴張至全世界。在中國的“麥當勞一代”長成這個世界上最具消費欲望和能力的時候，中國地產也經過了數次風波和爆炸型的成長。
　　麥當勞當年憑借商業地產縱橫天下，但它一進入中國內地，卻變成一個不折不扣賣漢堡的。在美國，麥當勞以20年的合約租得土地及店面以后，再把店面轉租給加盟者，從中賺取差額。如此，只要保證加盟者長期與之合作，麥當勞至少可以在房地產上賺到40%的利潤。而更有利可圖的是，物價逐年上漲，麥當勞收取的租金也水漲船高。
　　但這一套“看家”本領放到中國內地卻行不通，因為中國內地商業地產還處于持續上漲中，地價總是不斷地往上漲，以一個固定價格簽長時間的合同顯然很不合算，所以麥當勞也不愿意自己買地，然后以一個固定不變的價格租給對方長達十年以上。
　　
　　而放棄了地產模式的同時，麥當勞全球快速擴張的利器——特許經營，也基本毫無用武之地，目前其加盟店僅為6家，絕大部分為其直營。從目前麥當勞的開店數來看，其中國區不存在盲目拿地問題，但其全球的拿地夢魘恰恰使得麥當勞陷于快速擴張的泥濘，而無暇顧及中國內地這一高速成長的市場，從而讓肯德基抓住了先機。
　　麥當勞認為中國內地的商圈還在變化中，所以不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這其中或許也有投資風險的考慮，與沃爾瑪等外資企業在中國開店不購入物業的做法類似。與此同時，作為麥當勞擴張利器的特許經營模式，在中國卻難以施展。麥當勞在2003年、2005年都曾宣稱要做大特許經營加盟，但最終不了了之。
　　在進入中國內地20年以來，盡管目前麥當勞的門店數量已超過1000家，但特許加盟業務還處于小規模的試點階段。特許經營是未來的發展方向，企業不用自己投資，從股票層面上看投資回報率更高。但由于前期麥當勞的經營成本高，以及中國內地的特許加盟人才難求，所以遲遲未能開展。在部分國家，申請人需要具備麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當勞認為10年的時間可以充分了解一個人是否具備相應的才能，能否找到足夠的資金，能否運營好一個店面。據說1999年麥當勞從中國臺灣地區上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。
　　“現在過了布局階段，已經是陣地戰了。”一位業內人士形容麥當勞與肯德基的競爭格局，因此如何提升門店的盈利能力變得至關重要。
　　
　　
　　那些進軍地產業的知名企業
　　在地產中淘金的非地產企業，遠不止麥當勞一家。很多品牌企業其實就是商業用房的大房東，因為這些企業是一個品牌，同時它要的商業用房的量要大一些，所以他用一個很低的價格租到房子。由于它是一個品牌，對地段的商業前景有非常專業的分析，他們租的地方會有很多小租戶跟進來，所以他們可以用比較高的價格把店鋪分成很多塊租給小業主，這個租金差價就是這些企業的一個重要的收入來源。
　　那么，非房企對地產業的感興趣程度是多少？答案是44%。在一份調查中，被訪的500家非地產類企業，超過44%的企業計劃未來在房地產市場分得一杯羹。
　　在眾多“不務正業”的公司里，海爾算是投身地產較早的企業之一。海爾地產早在2002年4月就已經成立，擁有多個子公司，除了在青島本地投資以外，業務已經拓展到了濟南、重慶、北京、蘇州等地。海爾地產甚至是山東房企中唯一一個在全國活躍的地產商。
　　海信的“歲數”更大，早在1995年6月就已經成立地產公司。有消息稱，海信當年涉足地產，只是為了完成產業布局，當時地產利潤并不太高。但是經過這么多年的發展，海信已經建成了50多個高端的住宅社區，年開發量超過百萬平方米。
　　還有資格更老的。格力電器早在1991年就已經進軍地產業了。如今，進入了地產圈的家電企業還有TCL、長虹、康佳、春蘭、蘇泊爾等。
　　雅戈爾可不只是賣衣服的。房地產事業為雅戈爾帶來的營業收入已經占到了雅戈爾集團的1/8左右。雅戈爾集團從1992年開始涉足地產，相繼在寧波、杭州、蘇州等地開發了超過300萬平方米的住宅、別墅、商務樓。現在雅戈爾除了在一些三四線城市還做服裝以外，主營業務已經是地產了。2009年，雅戈爾總體銷售收入達到了474億元，其中，房地產收入高達77億元。