現代企業業績評價方法

　　【摘要】本文首先對EVA和BSC兩種業績評價系統的基本原理進行介紹，然后對兩者的特點進行比較分析，在此基礎上得出有關應用啟示，以期為我國企業構建業績評價體系提供一定幫助。
　　【關鍵詞】經濟增加值平衡計分卡業績評價
　　業績評價，也稱績效評價或效績評價，是指根據企業所處社會經濟環境的變化，按照企業目標設計相應的評價指標體系，根據特定的評價標準，采用特定的評價方法，對企業一定經營期間的價值實現程度做出客觀、公正和準確的綜合判斷（王化成，2004）。對于企業來說，正確評價企業經營效益和衡量企業經營者業績已成為現代企業管理的重要內容。在眾多業績評價方法中，經濟增加值（EVA）和平衡計分卡（BSC）是比較有代表性和影響力的兩種方法。本文在介紹經濟增加值和平衡計分卡的基本原理的基礎上，對兩者的特點進行深入比較分析，得出有關應用啟示，以期為我國企業構建業績評價體系提供一定幫助。
　　一 經濟增加值和平衡計分卡的基本原理
　　1.經濟增加值業績評價系統
　　基于股東價值最大化的理念，Stern Stewart公司于1991年提出了經濟增加值指標。經濟增加值是指企業稅后經營利潤減去企業全部投入資本（借入資本和自有資本）成本后的剩余收益。其計算公式為：
　　EVA=調整后的稅后凈營業利潤—資本投入額×加權平均資本成本率
　　從計算過程可以看出，只有當EVA>0時，即企業利潤超過股東的資本成本，才會產生經濟利潤，企業價值和股東財富才真正增加。與傳統的財務業績評價方法相比，EVA突出的優點就是把資本運營、業績評價、報酬激勵三個方面有機結合起來，使股東的目標和管理者的決策達到了高度的統一。另一優點在于計算EVA時，企業可以對財務報表有關信息做出適當調整，在一定程度上減小了會計準則引起經營業績扭曲的可能性，從而能夠更加真實、完整地評價企業經營業績。
　　2.平衡計分卡業績評價體系
　　為使企業獲得持續的競爭優勢，便于將戰略目標進行充分溝通、分解、測評，卡普蘭和諾頓（1992）構建了基于戰略執行的平衡計分卡（BSC）業績評價體系。該體系將企業戰略分解為財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面，并且將企業戰略轉化為具體目標和評價指標。其中，財務業績層面反映公司的戰略目標，主要回答“公司是否為股東創造了價值”問題；而客戶、內部業務流程、學習與成長三個層面則是實現戰略目標的內在動因，分別回答“顧客如何看待企業”“哪些業務活動對企業的成功是至關重要的”，“公司怎樣才能持續的革新與創造價值”三個問題。BSC的構建實現了對傳統業績評價的重大創新。一方面，BSC體現了一種平衡的戰略管理思想，包括短期目標與長期目標的平衡、業績指標與業績動因之間的平衡、外部需求與內部管理之間的平衡、定量指標與定性指標之間的平衡等；另一方面，BSC將業績評價理論同戰略管理結合起來，創造一種全新的業績評價理念。
　　二 經濟增加值和平衡計分卡的比較分析
　　根據上述對EVA和BSC基本原理的介紹，可以看出兩者既存在差異，也有共同之處。筆者將從研究角度、理論基礎、服務中心、應用對象、評價指標、評價側重點六個方面對其進行比較。（見表1）。
　　1.研究角度
　　BSC的研究角度是管理學，它從戰略管理的角度來分析企業價值創造的動因，在傳統的財務業績評價體系中融入非財務指標等不可量化的因素，使管理者不僅關注財務業績，同時也關注顧客、內部業務流程及學習與成長等非財務領域的管理。EVA是從經濟學角度出發，考慮到股東全部投入資本的機會成本，從而避免傳統會計利潤忽視權益資本成本的弊端，使得EVA能夠真正反映出經濟學上的經濟利潤。
　　2.理論基礎
　　EVA建立在委托代理理論和資本保全理論基礎上。在EVA計算中，通過對稅后會計利潤的調整及資本成本概念的運用，使得EVA比會計利潤更加接近企業的經濟現實。BSC則建立在戰略管理理論和核心競爭力理論基礎之上，是一種超越財務或會計的業績評價系統。因此，EVA偏重于財務管理理論，而BSC則側重于戰略管理。
　　3.服務中心
　　EVA的服務中心是股東，其認為股東利益是第一位的，只有首先滿足股東利益，其他利益相關者的利益才能實現。BSC的服務中心是企業所有的利益相關者，它強調管理者必須關注所有利益相關者的利益才能達到企業價值最大化。BSC通過財務維度反映債權人及股東的利益的滿足程度，通過顧客維度反映客戶利益的滿足程度，通過內部業務流程、學習和成長維度反映員工利益的滿足程度，體現了各種利益的“平衡”。
　　4.應用對象
　　EVA系統是基于項目來進行業績評價，其對象往往是一個獨立的項目。另外，EVA也可以用于對企業經營者的業績評價。BSC系統是基于部門職能進行業績評價，通過將財務指標與非財務指標有機融合，可以覆蓋企業的各個部門，比較全面。
　　5.評價指標
　　EVA的評價指標就是其本身，是一個單一的綜合性業績指標，代表股東財富的增加，直接反映企業目標的實現程度。BSC從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個方面選擇相應的評價指標，包括凈資產收益率、銷售利潤率等傳統財務指標，以及顧客忠誠度、市場份額、員工素質等非財務指標。另外，BSC還涉及指標權重的確定問題。
　　6.評價側重點
　　EVA的作用體現在管理和激勵兩方面，側重于對“結果”進行評價，并由此形成有效的激勵機制。BSC主要評價企業戰略目標是否實現及其實現的效果，側重于對“過程”進行評價。盡管EVA和BSC具有各自獨特的風格，但兩者也存在相同之處，如兩者最終目標都是實現企業價值的最大化，都強調企業戰略管理的重要性等。
　　三 主要啟示
　　通過對EVA和BSC的比較分析，可以從中得到一些關于如何合理評價企業經營業績的重要啟示。
　　對于EVA而言，盡管實現了股東目標和管理者決策的高度統一，并且能夠更加真實地完整評價企業經營業績，但是，EVA在實際運用中仍存在許多不足。一是EVA是一個絕對指標，很難在不同規模的企業間進行相互比較。二是EVA作為一個綜合的財務業績評價指標，仍具有財務指標的滯后性、短期性、易受會計政策和人為操縱的弱點。三是EVA計算時需要對有關會計信息進行調整，大大增加了計算的難度，可能因此不符合成本效益原則。
　　對于BSC而言，雖然該方法在理論上說是完美的，但它在實務應用中也存在一定的局限性。一是評價指標的量化問題。BSC評價體系雖然實現了財務指標與非財務指標的融合，但對于客戶滿意度、團隊精神等非財務指標如何取值卻是一件困難的事，難以量化降低了考核的準確性和實用性。二是權重分配問題。BSC引入了權重思想，在實踐中，由于沒有給出四個層面在整個體系中應占的比重，也沒有給出同一層面中各個具體指標的分配權重，導致實際操作中無法區分評價指標的重要程度，影響了評價結果的客觀性。三是環境適應問題。由于BSC的使用受到企業規模、組織結構、競爭戰略和市場壓力等多個因素的共同影響，使它很難能在所有企業中同時得到應有。
　　四 結語
　　綜上所述，在實際運用中，要根據企業的具體情況來確定采用哪種方法。例如，EVA業績評價系統比較適用于某一特定項目或企業經營者的業績評價，而BSC則比較適用于具有多個職能部門、管理水平較高的企業。當然，也可以將兩種方法有機結合起來，如把EVA指標作為平衡計分卡的財務指標。只有清楚地認識各種業績評價方法的特點及區別，才能有效發揮業績評價的作用，從而實現業績評價的目的。
　　參考文獻
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