加州人在中國

　　
　　午休時間，香港金融大街“皇后大道”的一間五星級酒店的咖啡廳內，就連咖啡廳的吧臺都擠滿了西裝革履、不斷翻看黑莓手機的銀行家，他們言談中不時冒出某個公司的股票代碼，或是某家公司的市盈率。戴福瑞坐在吧臺的另一角，這位互聯網行業的創業者，穿著休閑褲和藍色襯衫，這樣的著裝風格與咖啡廳內的眾多銀行家大異其趣。我們的話題圍繞著他在中國的幾次創業歷程展開——無論是著裝還是談話內容，我們都時不時引來一些目光。
　　戴福瑞現在的身份是皇后資本的創始人，也是公司唯一的員工。去年6月，在完成百度3億美元控股去哪兒網的投資后，戴福瑞從去哪兒網CEO的職位上退了下來，專職投身于天使投資的行列。公司做了大半年，投了幾個互聯網項目。但很顯然，創業才是讓戴福瑞最感興奮的話題：“我始終是既做創業者又做投資人，一邊投資一邊尋找好的項目，或許哪一天我會再次創業。”
　　創業伙伴
　　和戴福瑞的第二次見面是在北京華茂寫字樓群的一間意式小咖啡店內。“創業一定要在有意思的地方。怎么定義有意思呢？有好的咖啡廳，很多間大學，還有每年高增長的保時捷銷售數量。”說完他抿了一口咖啡，遠處一輛跑車轟鳴而過。
　　此時的北京，微有小雨，室外是各類人群：二手房銷售員、公司白領、社區居民，外加穿行于各寫字樓的快遞人員、送外賣的伙計。這樣的環境和上次在香港的會面形成鮮明對比——戴福瑞當年就是挑了這樣一個很有意思也很適合創業的地方。
　　1997年，這個美國加州長大的外國人像一個剛入學的大學新生，只身一人來到中國。“你還記得自己大學入學的第一個周末嗎?第一個星期總是最興奮的，很多新面孔，結交新朋友，那么多活動、那么多社團等著你參加。”戴福瑞剛到中國的時候，就是這樣的感覺，非常興奮。北京有全國受過最好教育的人，最聰明的人和最有雄心壯志的人。不光是本地人，還有各種海外華人和外國人。“所有這些將北京組合得非常有意思，很像馮小剛拍的電影：很多瘋狂的人你奔我跑，各自干點離奇的事情。他的電影很好地體現了那幾年中國的情況。”戴福瑞說。
　　他決定留在中國創業。戴福瑞覺得，對于一個像他這樣的美國人，在硅谷創業成功的機會其實跟在中國差不多。在美國，雖然他更了解當地市場，但是在美國有很多和他一樣的美國人。而在中國，雖然他對市場的了解沒有那么多，但是他更加獨特。“如果成功的機會差不多的話，為什么不挑一個能讓你覺得更有意思的地方呢？”
　　就像大學時代結識各路志同道合的同學朋友一樣，戴福瑞在中國很快就結交了幾個共闖天下的伙伴。去哪兒網并不是戴福瑞在中國的第一個創業項目，在此之前他還做過一個當時中國最大的體育網站鯊威網（Shawei.com），這個網站后來以1500萬美元賣給了TOM。除了賣掉公司的現金收益外，這個項目的另一項收獲，是讓戴福瑞結識了后來成為去哪兒網聯合創始人的另外兩個商業伙伴：來自馬來西亞的Douglas（鯊威網的合伙人），以及莊辰超，曾經的鯊威網技術總監。“在決定做去哪兒網之前，我們已經認識很長時間了。經常一起吃飯聊天，談未來，談理想，感覺彼此理念一致，挺有默契。現在的市場變化那么快，能和自己熟悉了解的人一起共事非常重要。”
　　賣掉鯊威網后，三個人曾短暫分開。然而，2004年的一次越洋電話會議又將他們聚攏到了一起。一個在紐約，一個在香港，一個在北京。曾經共事相處的默契使他們都認為應該再次一起做點什么。那時，戴福瑞一直有個想法：“谷歌當時非常成功，它的收入主要通過搜索廣告競價。如果谷歌模式如此有市場，我們是不是能夠從這個市場分食一塊，然后比谷歌做得更好，從而獲利？”
　　戴福瑞在這次電話會中提出了這個邏輯，他的馬來西亞合伙人很快提出了可以從垂直領域入手的想法，繼而，三個人中唯一的一個中國人，莊辰超，又根據對中國市場的了解，將目標鎖定在旅游這個對谷歌來說也占有最大份額的分區。去哪兒網，一個旅游垂直搜索平臺的概念就這樣在一通國際長途電話會議中誕生了。
　　“愚蠢的項目”
　　但實際上，這是一個冒險的決定——那時候他們三個人誰也不懂旅游。戴福瑞自己算是有豐富互聯網創業經驗，但不是旅游，另外兩個人，一個是廣告專家，一個是技術高手，就是沒人懂旅游。
　　在決定做“去哪兒”以后，戴福瑞在2005年的一次會議上碰到過Tripadvisor的CEO。Tripadvisor那時是全球最大的旅游咨詢網站，后來收購了daodao。可戴福瑞對此毫不知情，見到那位CEO他便問：“你們是做什么的？”戴福瑞模仿著當時尷尬的一笑：“那個時候我甚至沒聽說過他們。也就是說我們剛開始做這個事的時候，對旅游業的知識相當匱乏。”
　　我問戴福瑞：“你們三人都是互聯網行家，去哪兒后來的成功是不是可以說明，只要懂互聯網，要想跨越與傳統行業的鴻溝并不是一件難事？”這個問題讓戴福瑞思索了一會兒，他略帶反駁意味地說：“當你非常熟悉一件事情的時候，你知道這件事風險太高了，但是我們不清楚這件事的風險。中國之所以有意思，就是在中國能夠很快地學習，所有事情對中國來說都很新鮮。”
　　由于缺乏經驗，去哪兒網開始經營一年半的時間里沒有什么大的起色，轉折是在18個月后。戴福瑞在公司內部推行摩爾定律（每18個月電腦芯片和電路的性能就會增長一倍）。“同理，人腦也一樣。我們只有不斷敦促自己，擴大人脈，學習技術，否則將會失去競爭力。18個月后，去哪兒團隊的知識和經驗都翻番了。這是我們迎來曲棍球棒式轉折點的一個原因。”
　　公司發展迎來轉折點的另外一個原因，是拿到了來自Mayfield和GSR風險投資機構的第一筆融資。這時戴福瑞和兩個合伙人已經自掏腰包帶領著40人的團隊苦苦煎熬了18個月。他們開始的計劃是，先把產品做出來，自己出點錢，6個月后融資。結果6個月后，沒人聽他們的，都覺得這是個愚蠢的想法。所有風投都跟他們說，你們的團隊很好，應該干點別的。
　　“其實這說明風險投資家們并沒有更好的想法，如果有的話他們早就成創業者了。”戴福瑞語氣中帶著幾分狡黠。曾經有個挺出名的VC甚至對他說：“我非常敬佩你，因為你那么努力的工作，雖然這是個愚蠢的項目。”戴福瑞感嘆：“幸好別人開始都不看好這件事，如果別人都說這是對的，那就會有太多的競爭。別人都說優惠券模式不錯，現在就出現了幾千家競爭者。”
　　懷疑和自信
　　在戴福瑞看來，一個優秀的創業者，應有自省和判斷的能力。一開始，他們堅信這個模式能行，但是即使這樣，他們也有過懷疑和猶豫。“有人認為，如果你對自己做的事懷疑和猶豫，那就說明你沒有自信。這根本是胡說，猶豫和自信是可以同時兼有的。而創業最關鍵的是要時時自省。作為創業者，需要一邊專注做事，一邊警惕著，關注著是否應該轉型。有時候就是要調整模式，但其它情況下就一定要堅持不懈。”
　　去哪兒網就做過重大的調整。最早，去哪兒網其實還有個英文版本的站點，但現在已經關閉了。一開始，他們想把這個公司發展到10個國家，但是情況遠比想象的復雜得多，那個英文站點大概一年后就停止了。后來戴福瑞他們覺得很慶幸——市場把他們導向中國，中國市場足夠大。
　　而去哪兒堅持的理由是，如果谷歌仍然在大把掙錢，那么做它的一部分業務，也是最主要的市場業務，那就一定也能掙錢。他們的終極目標是幫助旅游者做出更好的決定，他們覺得市場有這樣的需求。當去哪兒網簽下國航的時候，戴福瑞他們興奮極了。當聽說百度CEO李彥宏評價去哪兒是個不錯的公司，甚至當聽到別的更大的公司批評去哪兒失去了方向的時候，他們都感覺特別好。“這說明大家在關注你了，不論評價是好是壞，只要有關注就是好的。”戴福瑞說。
　　在戴福瑞看來，每一個創業型公司都要經歷五個階段：首先是項目邏輯上的可行性；其次是要開發出受消費者歡迎的產品，第三要有盈利模式；第四要能控制成本實現利潤；最后是要證明項目具有投資價值，能夠增長迅速，市場足夠大。去哪兒最終贏得百度的青睞正是靠這些因素。2011年6月，百度向去哪兒投資3億美元占股62%。那時的去哪兒網月均訪問量已達到5000萬人次。百度年報顯示，完成融資后的去哪兒，從6月到12月半年的時間里總營收達到1.47億元，凈利潤264萬元，已經實現盈利。
　　專注的力量
　　在去哪兒發展的這幾年中，戴福瑞任職CEO，主要負責策略制定和團隊組建。“一個創業者一定要知道自己的缺點和強項，我的劣勢是我是一個外國人，永遠不比中國人更懂這里的一切，但是這卻最終轉化成了我的強項：找到合適的人才替我工作。”當然，他也有選錯人的時候。以前，他經常會雇傭自己喜歡的人，但是后來發現他們不一定適合這份工作。“有時候最適合的人選可能是你不喜歡的人。”戴福瑞說。
　　由少數成員組建起來的小集體是公司發展的第一步，這時候關系在組織中極為重要。這種關系型的公司，在戴福瑞看來，是中國主流的創業形態，然而要建立起像Google、百度、阿里巴巴這樣的商業帝國，就一定要以管理系統、規章制度為依托。
　　去哪兒的公司文化有種市場為王的味道，這大概也是幾個創始人價值觀的體現。“市場在變，計劃也要跟著變，因此我們管理上就不能一味按照原有的計劃來考核。要以自己的經驗來判斷和評估員工的價值。”在談到管理時，戴福瑞多次重復自己的一個觀點：不論公司誰犯了什么錯，管理層都應當承擔責任。并不是說這是管理層犯的錯，但他們有必要承擔責任，因為你本可以做計劃，換人選，避免這個事情的發生。“那些很成功的人，從不把錯誤完全歸咎于別人。”
　　戴福瑞并不覺得自己作為一個外國人在中國創業有什么特別的優勢，他更強調專注的力量。的確，互聯網本身就是一種國際化的產業，最不受時間和空間的限制。但是，戴福瑞認為，在中國創業一定不能只是把中國當作另一個市場，而應集中全部精力投入進來。“像谷歌、eBay這樣的大公司在中國沒有做成功，就是因為他們只把中國當作一個新市場。大部分的美國公司，他們的高層管理者都去過歐洲，了解歐洲，把歐洲當作全球市場的主要部分，但是他們顯然還沒有意識到中國的重要性。”戴福瑞說。