基于價值管理的長慶油田控參股公司考核體系探討

摘 要：近幾年控參股公司已全面納入了長慶油田一體化管理，從管理決策或企業持續發展戰略角度上考慮，如何結合現狀對控參股公司確定出一個綜合考核體系，從而衡量出企業的經營業績，并據此做出科學、合理的管理決策是非常值得研究的問題。為此，研究提出適用于控參股公司實際的考核評價方法，以期全面實現對企業經營績效的客觀考評。

關鍵詞：控參股公司；EVA；平衡計分卡BSC；考核；指標權重

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0103-02

隨著長慶油田控參股公司改革的深化，如何有效地衡量經理人業績及其向公司股東提供的投資回報，使經理人的報酬與其真實業績掛鉤，以有效地激勵約束經理人，成為一個急需研究的課題。通過對企業經理人的業績評價，可以揭示企業各方面的經營能力，為企業戰略管理提供決策的依據，并給經理人在努力為股東創造價值、挖掘自身潛力，取得更大管理業績等方面指明了方向。

一、考核體系設計的條件分析

長慶石油控參股公司的激勵機制設計主要考慮以下因素：

1.經營環境分析

（1）控參股公司處于市場運營條件下，其主要指標符合市場規律；（2）控參股公司員工與經理人的基本工資與績效工資實行工資總額包干制，經營者對公司薪酬體制具有較小的調節能力；（3）在不考慮額外競爭企業時，總公司提供的業務量可滿足控參股公司經營；（4）控參股公司在取得社會或者總公司提供的業務時，屬于市場競爭的一員。

2.管理環境分析

（1）油田公司對控參股公司實行行政管理和股權管理雙軌制模式；（2）油田公司對控參股公司管理時行政化與市場化手段并用，行政管理與經營管理方式并存，市場化考核與雙重管理模式產生一定的矛盾；（3）控參股公司的經營與管理的改革需要與總公司協調發展。

二、考核體系設計方法

現階段，較為廣泛應用的公司考核方法是平衡計分卡（BSC）和經濟增加值EVA。

“平衡計分卡（BSC）”是考核管理中的一種新思路，它從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面（維度）對公司進行全面的測評，進而在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。平衡記分卡在理論上是革命性的，因為它改變了企業管理的價值取向。一方面是從單純追求股東利益最大化，開始過渡到兼顧其他利益相關者的利益；另一方面是從單純追求財務指標，轉向追求企業的均衡發展。但平衡記分卡在現實應用中也存在著不足：首先在實施平衡記分卡的過程中，關鍵指標的確定以及對于這些指標的目標值的設定是個大難題；其次BSC的缺陷還在于它的平衡性；再者BSC無法有效地體現“股東財富最大化”這個企業目標。

由于傳統的財務會計方法在計算凈利潤的時候只考慮了債務資本的成本，沒有將權益資本成本作為費用加以扣除，造成“免費使用的資本”的錯覺，虛增了企業凈利潤，導致了經營者在使用權益資本時候的不謹慎，出現投資膨脹、投資失誤等投資低效益狀況，促使一些人開始思考是否應該考慮權益資本的使用成本問題，EVA就應運而生了。EVA 不僅僅是一個高質量的業績指標，它還是一個全面的財務管理的架構，可以幫助管理人為股東、客戶和自己帶來更多的財富。雖然EVA具有以上優勢，但在現實使用中也存在一定的局限性，如EVA主要是從財務角度來衡量企業的經營活動，盡管被認為是一種戰略評價方法，但在反映價值創造上存在滯后性，未能對企業價值創造過程中的無形資產、智力資本等非財務因素予以充分的確認和計量，對那些有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標缺乏研究。而且EVA 容易造成管理者的短期決策。

經濟增加值與平衡計分卡是企業同一考核系統中的兩個密切相關的強有力工具。為了互取優勢，可以在一個企業中整合使用EVA與平衡計分卡，經營單位高管層的業績考核應以EVA為核心，而各職能部門與崗位層的考核應以平衡計分卡為核心。一般而言，整個公司要建立以追求股東價值最大化為目的，以基于EVA的價值管理系統為核心，以平衡計分卡為戰略執行與提升EVA的手段，全面提升公司的核心競爭優勢與持續發展能力。

長慶油田控參股企業參與市場競爭的核心能力、戰略執行力與控制力有待加強，資本使用效率與回報率較低，而經濟增加值與平衡計分卡是當今世界最強有力的兩套相輔相成的戰略性管理工具，加之國資委對央企進行EVA考核的要求，筆者建議：控參股公司應盡快建立以經濟增加值為核心，并整合平衡計分卡的戰略性價值管理系統，借助這兩套戰略工具迅速打造核心能力，力爭做強做大，建成持續、快速、健康發展的百年公司。

三、考核體系設計

經過對考核體系設計原則及條件的分析，筆者擬以對控參股公司實施價值管理為最終目的，兼顧對公司進行價值管理從無到有的過渡性，融合價值評價模型和現有對控參股公司的考核辦法，建立包含經濟增加值在內的新的考核體系。這樣做既能滿足國資委對國有企業進行價值管理的要求，又不會有根本性的改變，從而使控參股公司逐漸熟悉并接納對公司進行價值管理，增強價值管理的可操作性。

基于此，建立在公司價值管理上的油田公司控參股公司考核體系為：

（1）財務方面。經濟增加值EVA，體現對公司進行價值管理的要求；營業收入，彌補EVA對公司收入的考慮不足，同時也延續了現有的考核辦法，作為過渡；盈余現金保障倍數，彌補EVA對現金流關注的缺失。

（2）顧客方面。由于市場占有率、客戶流失率和顧客滿意度存在操作上的難度，因此，在此次設計中，暫不取此類指標，待條件成熟時再行增加。

（3）內部管理方面。清欠完成率滿足集團公司、油田公司的要求，同時也是內部管理的重要指標，可操作性強；產品質量合格率，督促控參股公司嚴把質量關。

（4）學習與成長方面。新技術吸收、技改或研發費用投入比例，促使公司進行自我更新，淘汰落后。

（5）社會責任指標和控制指標。管理費用（含五項費用）、工資總額及用工總量，油田公司現處于低成本戰略時期，這兩項指標是考核控參股公司不可或缺的；質量安全環保、財經紀律、“三會”落實情況，作為管控指標，只減分不加分。

（6）其他指標。作為控參股公司的投資方和管理方，考慮沿用現有考核辦法中對控參股公司的股權投資、股權處置、股利分配的處理方法——作為管控指標，只減分不加分。

綜上所述，控參股公司考核體系見下表：

四、考核體系指標系數的確定

考核時權重會對評價結果產生較大影響。一般地，權重的確定方法有兩類，一類是主觀賦權法，另一類是客觀賦權法，前者多是采用綜合咨詢評分的定性方法，這類方法因受到人為因素的影響，往往會夸大或降低某些指標的作用，后者則根據各指標間的相互關系或各項指標值的變異來確定權數，避免了人為因素造成的偏差，但這種方法的應用是需要前提條件的，即各指標間存在著可以量化的因果關系。

確定考核指標的權重時，需要具體問題具體分析。因為同樣的考核指標對不同行業、不同企業、企業的不同發展階段、不同戰略和不同的組織結構所具有的意義可能完全不同。所以，應該根據所處的特定環境和自身的目標、戰略、文化、管理風格等實際情況來選擇考核指標的權重。

油田公司投資管理的控參股公司所屬行業、規模和發展都有很大的不同，其戰略也各有側重，所以考核體系指標的權重也會有所差別。為了使該考核體系具有普遍適用性，對于各指標權重的選擇，我們采用配對比較法，即把體系中涉及到的所有指標一一配對，然后對各個配對進行比較，判斷其中哪一個起到的作用更大，作用大的得1分，作用小的得0分。這樣依次比較完所有配對，便得出每個指標強于其他指標的百分比。同時，為了避免出現某個指標在配對比較時出現得分為0的情況，我們設定一個因素，并規定任何一個指標與之相比較都優于它。該方法確定的權重如表2所示：

（1）A、B、C、D、……表示考核體系的具體指標，N表示為了避免出現某個指標在配對比較時出現得分為0的情況，我們設定一個任何指標與之相比均優越的因素，該因素最后計算的累積得分為0，權重為0，不影響考核體系的指標數。

（2）比較輪次的次數計算。例如有N個指標，配對比較法的比較輪次應為C2N =N （N-1）/2×1。

（3）指標得分。所有考核指標兩兩比較，每一指標與另一指標相比時，重要的得1分，否則得0分，最后加和算出每項指標的綜合得分。

（4）權重計算（以所有指標權重和是1為例）。指標A的權重=累積得分/所有指標得分合計=4/15=0.27。其他指標權重以此類推。如果所有指標權重和為1.3，即考核上線得分為130，其權重計算過程如下：指標A的權重=累積得分×1.3/所有指標得分合計=4×1.3/15=0.35，即每個指標權重的變化隨考核上限的變化而變化。

以此種方法確定考核指標權重考慮到了控參股公司各方面的差異性，同時可以根據油田公司管理要求、控參股公司特點及發展戰略逐個設定指標權重，且互不影響，可操作性強。各控參股公司的考核結果，不會由于行業差異、規模差異、發展階段差異等造成排名不公。

五、小結

本文采用以平衡計分卡（BSC）為基本評價方法，納入EVA指標建立長慶油田控參股公司評價考核體系。同時，考慮到控參股公司之間的差異，給出了確定各指標權重的方法，增強了考核體系的公平性、可操作性和可比性。

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（責任編輯：張偉）</