森馬的300億財富秘密

　　15年前，邱光和結束了電器公司，想學習佐丹奴做一家服裝企業。現在，邱光和的森馬服飾市值360億元，相當于5個佐丹奴……
　　
　　邱氏家族是如何從寂寂無名到創業成功，如今坐擁300億元財富的呢？
　　在15年的發展中，森馬經歷了三大階段的跨越，直到2009年與麥肯錫的合作才使其明確了清晰的戰略發展計劃，實現了跨越性的轉變。
　　邱光和說，他打算干到90歲。兒子邱堅強嚇了一大跳，“90歲才退？那我肯定都先退休了。”
　　邱光和是一個工作狂。15年前，他把邱堅強從銀行里叫出來，扔掉了房地產公司，拉了3個人，想做一家新的企業。他們打算學習佐丹奴。
　　與森馬同一戰壕的，是“不走尋常路”的美邦服飾，它的市值是332億元。美邦總裁周成建從裁縫起家，心思細膩，而邱光和出身電器銷售，深諳市場，且善于利益分享。
　　現在，周成建已轉身做投資，邱光和則還是每天早上八點半上班，邱堅強還和員工一起住宿舍。
　　
　　不做森馬 或成蘇寧
　　很多人認為，森馬的輕資產模式，是學習美特斯邦威。其實，這是一個很大的誤會。愛國者音箱，才是森馬的第一個“啟蒙者”。
　　邱光和在自己20歲退伍后，當了人民公社半脫產干部。一個月40元的工資不能改善貧寒的家境，于是，31歲的邱光和創辦了他人生的第一家公司—甌海家用電器公司。邱光和先是成為愛國者的華東區總經銷商，后來還成了愛國者的代工商。
　　“愛國者落地音響的模具都是我開發的，模具開發后，找廣東江門的一家計算機設計公司給我們代工?！碑敃r，邱光和投資了50萬元，到香港把愛國者落地音箱的模具“開”到內地，委托生產，并在華東銷售。
　　“第一，是委托生產，第二，批發給經銷商，這跟我們現在生產在外，銷售在外，是不是有關系？”
　　后來因為一場臺風，損失慘重，傷了邱光和的心，電器銷售公司就此了結。蟄伏之時，邱光和在市場上發現了服裝品牌佐丹奴，其時這個品牌發展生猛，而模式又似曾相識。
　　1996年，森馬成立時，正是中國服飾休閑化崛起的一年。邱光和做了市場調研，中國大概有將近2000種休閑服品牌，其中大部分是采取虛擬經營，以品牌為導向。森馬不過是2000大軍中的一支。
　　“我是個生意人，家電利潤下滑，轉行做休閑服，也是出于生意人的角度，哪個行業好，哪個產品賺錢，就做哪個?！北藭r，佐丹奴、班尼路在國內市場的好勢頭，讓邱光和看到了一條光明大道。
　　“服裝與家電行業也有共性的地方，服裝的供應量體系，它的規模跟我當時做家電的規模是基本相符的。自己定供應鏈，定品牌，定產品的定位、風格、價格，都是自己掌握?！卑焉R品牌的定位風格融入到產品中，然后找委托人加工，加工后通過渠道銷售，批發到每一個門店，最后與消費者見面，這兩個行業的過程極其相似。
　　邱光和說，森馬其實是個品牌商，建設、管理、傳播品牌。“如果我不退出家電行業，很可能成為今天的蘇寧。”邱光和自信滿滿地說。
　　
　　要做一家什么公司
　　1996年，邱光和的兒子邱堅強剛從部隊退伍回家，在建行工作。邱光和跟他說要辦這樣一個企業，不喜歡坐辦公室的邱堅強立馬辭職，與父親一起創業。
　　森馬的第一個“五年計劃”，邱堅強參與的不多，他一直在廣東，負責森馬的生產與設計， “我們整個家庭的感情非常好，對我來說，盡孝是最關鍵的。”邱堅強從部隊退伍，又去了廣東十來年，真正呆在父親身邊的時間不多，他盡量希望把企業做好，讓父親開心，這是他的第一源動力。
　　2000年，森馬的規模已經有10多億，從開始做一門生意，到企業初具規模的時候，邱氏父子開始發覺，面臨的問題不一樣了。
　　“我經常跟父親討論，到底要做一個什么樣的企業，要做到多大？企業到了一定規模，會面臨很多問題，要對很多人負責，你的員工、上下游，跟你業務生態有關系的這群人，都要考慮?！鼻駡詮娬f，他知道森馬會繼續做下去，但做到什么時候，到底會達到什么程度，沒有一個特別清晰的概念。
　　于是，森馬帶著疑惑繼續擴張。直至2009年，邱光和才清晰地提出了要做中國第一的休閑服品牌，要把森馬品牌傳播到每個角落。
　　
　　想做中國的H&M
　　“應該是2009年我們跟麥肯錫戰略合作之后，目標就比較清晰了?！鼻駡詮娬f，當時森馬定在2014年，達到350億元的銷售規模。
　　“我們談了品牌發展，如何走信用市場做品牌，也談了渠道，目前銷售的理想標準與實際的差距有多少，還有市場的密度、覆蓋率。”麥肯錫的數據支持與經驗指導，清晰地提煉了森馬的目標與方向。
　　“麥肯錫國內外的巨大資源，以及它同許多優秀的服裝企業的合作經歷，的確給了我們很大啟發。當然，觸動比較大的是，在渠道開發過程中，它提出幾個增量部分，比如門店標準，森馬當時門店標準太多了，就等于沒有標準?！丙溈襄a分析了優衣庫的案例，優衣庫只開兩種店：750平方米和1500平方米。根據它的產品、供應鏈能力和組織，這是它最理想的評效。而森馬從幾十平方米到幾千平方米都有，產品、供應鏈、運營、品牌形象都非常雜，在這方面可以優化。
　　但是，麥肯錫對森馬戰略的矯正，曾令邱堅強難以接受。邱堅強當時還想把森馬打造成中國的H&M，結果被麥肯錫潑了冷水。“他們否定了我的想法，我不是很爽，到現在我碰到他們，也老是開玩笑地說這件事兒?！?br/>　　在與麥肯錫的合作中，邱堅強也深切體會到了必須有合理的良性競爭。“森馬的加盟店，除了港澳，國內其他地方幾乎全有了，每個省都需要幾個代理商，這是我們未來要做的?！?br/>　　他認為：“在中國，還有95%的市場份額可以做，眼界要放寬，不要受制于別人的做法、想法，沒有自己的想法，就會迷失掉。”
　　
　　試水日歐市場
　　日前，森馬集團舉行了15周年慶典。作為森馬服飾董事長的邱光和在慶典期間表示，未來5年，要把森馬打造成為中國休閑服行業的領先品牌和世界前20強的多品牌服飾集團。
　　作為目前中國服裝行業唯一成功運營多品牌的企業，森馬品牌自創立已度過15個年頭，“巴拉巴拉”是森馬創業5年后衍生的自主品牌，目前這兩大品牌分別位居中國休閑服裝市場的第2名和兒童服裝市場的第1名。
　　為了在未來5年內，實現向世界前20強多品牌服飾集團的挺進，森馬服飾提出向以下四個方面發力：一是要往多品牌運營的集團化方向跨越，做強森馬品牌，做大巴拉巴拉品牌，做廣其他品牌家族；二是要往品牌運營的高性價比方向跨越，在設計、渠道、傳播、銷售等方面下工夫，不斷推動森馬和巴拉巴拉品牌向高處發展；三是要向零售運營的專業化方向跨越，整合全球頂級資源，優化森馬的團隊結構，提升代理商的運營能力和綜合素質；四是要向客戶服務的優質化方向跨越，不斷提升客戶贏利能力。
　　據悉，森馬已經成立了電子商務事業部，在戰略調整上，會與一些現有的電子商務平臺進行合作，但并不排除會嘗試自己搭建平臺。此外，森馬的新品牌規劃也已啟動，2012年將推出一個新品牌。如果新品牌推廣順利，接下來會上市更多。森馬高層也在與日本、歐洲的品牌商接觸，洽談合作意向。（編輯/王薇）