全面預算管理在縣級供電子公司中的應用

　　 【摘 要】 文章結合縣級供電子公司現行預算管理體制的狀況和不足，論述了如何在縣級子公司實行全面預算管理體系，分析了全面預算管理體系在縣級子公司的涉及領域、執行途徑、執行方法和所需要注意的事項，最后對縣級子公司在推行全面預算管理體系過程中遇到的問題進行了分析與研究。
　　 【關鍵詞】 全面預算管理； 縣級供電子公司； 預算執行； 預算分析
　　
　　 一、引言
　　 電網企業作為一個資產與投資密集型企業，每年不僅有著巨大的營運現金流入，同時也有著巨大的營運現金流出和電網投資支出?？h級子公司的電網建設資金，主要依靠向銀行等金融機構大量舉債，給縣級子公司投資建設和持續健康發展帶來了巨大的籌資壓力和經營風險。為了真正做到管理過程的“可控、能控、在控”，實現企業效益最優化的經營目標，一個好的預算管理體系就相當于企業內部各項資源的最優整合，是企業建立自我約束、自我控制、自我發展的良好機制和有效辦法，它能使企業得到最優配置。
　　
　　 二、全面預算管理在縣級供電子公司的現狀分析
　　 （一）業務計劃與財務預算的銜接方面
　　 現行縣級子公司的年度預算均是通過各業務部門在各自收集數據后，使用電子表格形成年度預算表，并報財務部匯總成企業總預算。由于財務系統與各業務系統沒有聯系的通道，所以需要大量手工勞動，信息的準確性和時效性受到很大的制約，同時財務部及業務部門對口預算的執行情況也不能有效實時掌握。
　　 （二）預算準入方面
　　 項目預算的選擇主要依靠申報單位和歸口管理部門相關人員的主觀判斷，缺乏評價因素和評分量化標準，預算準入機制不統一，機制有待健全。部分生產部門出現計劃與工程項目未列入預算，且其重點側重從生產安全考慮，較少顧及投入產出等經營效益，所以容易導致預算與生產業務脫節，形成有計劃而無預算的現象出現。部分預算項目財務的準入標準與業務部門的準入標準不一致，導致部分費用的預算科目不一致，而產生數據間存在差異。
　　 （三）預算協調方面
　　 相關職能部門缺乏有效協調，管理流程不暢，并把全面預算管理與其他專業管理人為地割裂開來。預算的溝通協調有待提升，部門預算員提供的預算多為有規可循的年度固定業務的預算，部門與部門間，預算員與歸口部門領導在編制預算時，未能實現充分的溝通協調，導致計劃、業務等項目不一致，有項目沒預算的現象經常出現。
　　 （四）預算程度方面
　　預算標準化、精細化程度不深。成本費用預算基本遵循歷史成本原則，沒有統一標準的計算基數。預算額度多以年度為基礎，沒有細化到季度或月度。
　　 （五）預算執行方面
　　 現行的預算執行辦法，由于缺乏有效的預算執行過程的考核，預算員往往不注重預算的執行效果，經常敷衍了事，不注意預算數據的準確性，容易導致預算精確完成情況缺少依據，預算歸口部門對預算的使用情況沒進行登記，使實際使用金額與預算批復可使用金額數據不相符，超資的現象常常出現。
　　 預算滾動修編的時候，部分預算歸口部門對預算的認識不夠，在對各自實際使用資金和預算總批復數進行滾動編制時，多為按照個人預算猜想來進行預算調整，使預算與實際使用情況脫節，容易導致修編后的預算準確度降低，從而影響公司的經營管理。
　　 （六）信息化方面
　　 現行的hVhlZBvqg4gJA+bVybhcGsZVgw6CRfkTas15sdhQNkA=預算編制過程是部門預算員在整理本部門預算后，以表格形式提交到預算匯總部門；再由預算匯總部門匯總形成表格式的預算總表，并輸入財務系統；最后由預算匯總員將預算匯總表以表格形式反饋到各部門。預算的執行過程信息化支撐水平不高，各業務信息系統和財務信息系統之間存在信息孤島問題。
　　 由于現行的財務系統與各業務系統無關聯，數據不能形成共享，整個預算，在錄入財務系統前，都是以手工填制表格，手工匯總，需要大量手工勞動，每位預算參與填制人員都必須嚴格把關，確保數據在錄入系統前全部與部門初始數據統一，這樣才能確保數據的準確性。
　　 （七）預算責任方面
　　 預算責任不清，各部門管理水平和管理理念差異較大，部分部門對全面預算管理的理解較片面，認為全面預算管理只是財務部門的事情，與自己無關，一些職能部門只是消極地應付，甚至產生抵觸情緒。對預算的相關資料和數據信息不重視，使預算的報送過程常出現停滯或數據不全、數據不符等現象。
　　 （八）預算管理方面
　　 由于各縣級子公司的財務相對獨立，且各縣級子公司內部財務管理的方法沒有統一，要使其財務管理基本與地市供電企業接軌，統一的預算機制有利于提升各層財務之間的聯系。
　　 （九）預算需求方面
　　 全面預算管理是中長期與短期預算并行的一種預算管理模式，最重要的作用應屬于預算的最基本功能，而現行的預算管理遠遠不能適應企業長期發展對整個預算管理控制系統的要求，因而必須在觀念上更新對預算管理作用的認識，強調預算管理對實施獎懲、激勵、協調、溝通和未來發展的重要作用。
　　
　　 三、縣級供電子公司全面預算管理模式的制定
　　 （一）預算管理模式與執行分析體制
　　 預算編制起點和預算管理的中心需要根據企業的市場環境、規模、所處的發展階段、戰略目標來確立。從事前規劃、事中控制到事后考核評價。預算與業務、作業相結合，實現業務歸口管理，指標歸口負責，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，實施必要的制約手段，把企業管理的方法戰略貫穿于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級審批”的程序。
　　 利用好財務作為“經營數據中心”的綜合優勢；加強業財聯動，將經營分析滲透到業務、滲透到最底層；挖掘財務數據背后的經濟業務本質，準確把握企業的經營狀況和發展趨勢；有針對性地提出優化經營管理的工作舉措，發揮經營分析工作的效用和效能。這樣的預算體制才能成為推進預算執行落地和優化企業經營管理的重要平臺。
　　 全方位的預算執行分析體制推行應注意：
　　 1.分析實現表單、標準統一化。用統一的表單、統一標準將各項數據進行分類、分部門的填制，確保數據在匯總前就形成統一的模式，便于后期的匯總整理。
　　 2.分析滲透到業務最底層，發揮預算分析的導向作用。將預算的責任滲透到業務的最底層，是將預算的執行、推廣最深入的運用，這樣是實現全員參與、全方位應用和全過程執行的最佳狀態。比如在進行售電量分析的時候，會延伸分析到各供電所的報裝增容情況，以準確把握電量增長背后的社會經濟因素，以及未來的電量增長后勁。按月對各單位反饋公布預算執行情況，鼓勵先進、鞭策后進，促進各單位加強工作的計劃性，確保預算執行落地落實。
　　 3.把握“總量、結構、趨勢”三要素，使分析更加立體、透徹。全面預算管理涉及到企業全部的業務流程，在整個預算年度，各項費用要有序、合理、均衡地開支，相應預算分析必須建立在有序、合理、均衡地開支的前提下，通過對歷史數據的深層次挖掘和分析，為滾動預測提供合理的預測依據，實現預算的動態、實時管理，以滿足精細化管理需求。比如在分析售電量的時候，會在分析總量增長的基礎上，深入分析各類用電不同的增長情況，以及它們不同的增長走勢，以挖掘出影響電量增長快、慢的核心因素，有針對性地采取更有效的增供擴銷措施。
　　 4.加強資產分析和綜合經營效益分析。資產管理作為經營分析的重點之一，突出加強資產報廢凈值率的監控和分析，做到了分類別、分單位、分原因以及同比增減變化的全方位監控分析。緊緊抓住EVA考核的兩個核心指標“總資產內部報酬率”和“萬元固定資產購電量”，深入分析企業加大電網建設投入等對企業綜合經營效益的影響，形成早分析、早應對，做到心中有數。
　　
　　 5.重落實情況。根據分析的結果直接指出存在的突出問題，并一一有針對性地提出解決問題的具體措施，做到經營分析不講空話、套話、虛話。如電力主營業務增速將趨于平緩就得抓好資產管理工作；經營回報水平存在下滑風險就要抓好增供擴銷；資產精益化管理水平有待提高就得抓好成本管理；成本精益化管理水平有待提高就得抓好指標綜合管理。
　　 （二）全面預算管理實施流程
　　 預算管理流程要以明確的層次管理，清晰的職責分工為基礎，以核心業務流程貫穿預算管理全過程，形成覆蓋公司各部門間縱向貫通的管理過程。一般的步驟流程可分為：
　　 1.財務規劃的制定。財務規劃作為全面預算規劃的起點，是公司落實戰略的具體實踐。合理的財務規劃，是對公司戰略的具體落實和進一步量化。將經營數據與資本性投資數據間建立聯系，設定邏輯關系，設計動態測算模型，通過基本財務分析、敏感性分析、情景分析和不確定性分析等，對投資規模提出建議。經過分析論證，以實現穩健的財務狀況為目標，提出建議方案，尋找到投資規模與經營發展間的平衡點，形成公司財務規劃。
　　 2.目標的設定。以公司中長期財務規劃為基礎，以關鍵績效指標為載體，結合國家政策、外部經營形勢及上級單位有關要求，合理設定年度預算管理目標，并通過目標分解模型，將公司年度預算管理目標分解至各個歸口部門。建立年度資本性支出總額確定與目標分解模型，以實現資本性投資規模與經營效益的科學把握。
　　 3.預算的編制。基于年度預算目標，以供電標準成本為依托，將供電成本預算明細化，明確各驅動因素的成本發生動因，根據地區間的差異，結合各公司的實際情況，形成基本的成本預算；結合先進實踐經驗、通過歷史核算數據測算以及基層數據收集，規范供電成本的預算編制驅動因素和相關標準，實現預算編制過程的可控、在控，并為預算編制結果審核及匯總提供參考依據。
　　 業務部門依據各項業務的準入授權體系，遵照預算準入流程，使用統一準入優選模型開展預算項目自評分和復評分，經過打分、排序、刪減，最終形成預算準入優選結果。將項目類型明確到技改、生產、修理，主網基建、配網基建、小型基建、配網持改，配網修理、技改營銷計量和信息化的基礎項目，以便快速達到“精細化管理”；按“預算準入”機制結合實際制定安全生產、項目交付，技術發展、經營效益、業務實施、財務管理等優選因素的評價因素，開展初次業務優選工作，形成年度預算方案。經逐級匯總審核再次業務優選等，最終形成公司年度預算。
　　 4.監控調整的實施。搭建預算監控體系，推進預算滾動和預算調整機制，構建預算閉環管理，實現公司中長期目標。建立各類預算分析模板，利用模板對預算執行情況進行跟蹤、分析，并根據分析結果及時調整預算，提高預算執行的準確性。
　　 建立預算執行結果實時分析機制，定期對預算的執行結果進行實時的反映和分析，結合外部環境的變化，進行季度和月度的滾動預測；推進公司預算季度滾動預測、年中調整更新，確保對預算的實施情況和反饋的意見作出相應的調整與更新，最后將預算調整回歸到公司的年度預算目標，確保公司的中長期財務規劃能順利實現。
　　
　　 四、全面預算管理執行期間的評價與考核措施
　　 俗話說：“沒有規矩，不成方圓?！本幹迫骖A算是為公司的各項經營活動制定了規矩，能不能達到預期的經營目標，關鍵在于公司是否能夠搞好預算的執行與控制。各部門嚴格控制預算，對于預算外的項目支出，應當由預算委員會審批決定。對于無預算、無合同無憑證、無手續的項目支出，一律不予支付。
　　 預算編制一般都是在當年年末編制第二年全年預算，在預算編制的過程中，各部門應嚴格執行生產和成本費用預算，努力完成利潤指標；建立健全原始記錄，記錄各部門發生的一切費用，以便與預算消耗定額、定率作比較；要及時發現預算執行中出現的異常情況，查明原因，提出解決辦法；財務部門細化核算，實行按月、按季核算。
　　 預算的實施過程中，應將其層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排工作，按工作確定人員機制，每一位預算負責人都必須做到責任明確，預算崗位之間界限清晰，任何一個環節出現問題，都可以找到相應的責任人。從項目規劃、計劃、設計、招投標到實施，整個過程必須一環扣一環，預算員與部門領導間，部門與部門間、上下級之間，在預算編制、控制、分析過程中要多溝通、多協調，避免財務預算與業務預算脫節而導致預算的執行結果與整體目標不吻合。
　　 預算執行的過程中應注意：杜絕預算外開支不按規定程序履行審批手續；避免項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準的現象；避免存在預算調整隨意性大，業務部門現場把關不嚴現象，防止預算失真、執行不利的出現；堅決不允許偽造、變造虛假項目騙取預算資金；采取各種手段虛列支出等。因全面預算管理內容涉及營銷、財務、信息、人力資源、業務管理等眾多方面，盡管各種預算最終多以貨幣形式表現出來，但預算的基礎還是得明確到各種業務的日常工作管理中，而這些業務部門的日常管理并非都是財務部門所能確定和左右的。
　　 預算考核主要針對預算執行紀律及預算準確性進行考核，財務指標和非財務指標結合起來，建立健全考核激勵機制，確保預算管理落實到位，同時，各歸口管理部門對預算執行單位的預算完成情況也同樣需要進行考核。杜絕只注重結果管理、缺乏彈性、浪費的現象出現。對于在預算執行中出現的違規違紀行為、預算編制出現重大偏差等情況將在年底資產經營考核時進行重點考核。
　　
　　 五、結束語
　　 本文以全面預算管理在縣級子公司的推廣為背景，對全面預算管理在縣級子公司的規劃、實行和監督做了分析和闡述。通過對全面預算管理模式在縣級子公司運行進行了設想，認為在縣級子公司推行全面預算管理是非常必要的。發展企業文化，注重發揮員工的主動能動性，鼓勵各級員工參與到全面預算管理的工作中，使企業的效益在全面預算的帶動下達到最優化。
　　
　　【參考文獻】
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　　［2］ 陳貴安.預算管理如何走出誤區［J］.中國電力企業管理（農電·管理—技術合刊），2011（3）.