紅谷皮匠 包行天下

　　很慶幸，還能夠在如今這個時代，
　　找到這樣一個類似于中國第一代企業家般腳踏實地的奮斗故事。
　　2002年，鄧申偉創立了紅谷皮具品牌，仿佛一顆倔強的種子，艱難而真實地發芽生長。
　　2012年初夏，是40歲的鄧申偉創立紅谷皮具的第10年，紅谷集團井井有條的工廠和嶄新氣派的大樓昭示著這顆種子成為了參天大樹。
　　原始洗禮
　　傳奇故事的開頭，往往細微、草莽而艱辛。
　　1989年北京的冬天寒風如刀，沉重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了一段白霧。鄧申偉只是數以萬計四川打工仔的縮影。
　　每天，鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分，一天賺30元，但卻要一直忙到次日凌晨三點，最后累得整個人都散架了。那些苦悶的夜晚，年輕的鄧申偉腦海里反復激蕩著一個問題：我的未來究竟在哪里？
　　之后，鄧申偉燒過磚，賣過碗，修過車，當過司機，倒賣過化肥、紅薯，做過庫管。這練就出他堅毅、執著的性格。
　　終于，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持，鄧申偉有了三四十萬元的積蓄。沒有什么能夠阻擋一顆永不安分的心，即使曾經的失敗，即使富足的生活。
　　1998年，鄧申偉投資50萬元開了一家火鍋店。由于精心經營，僅3個月，火鍋店就賺了50萬元。第二年，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。這顆倔強的種子在經歷了最原始的生意洗禮后，終于敲到了現代商業文明的大門。
　　轉身
　　2002年秋天，正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，得知弟弟在昆明開的三家某皮具品牌供貨出現問題。鄧申偉無法袖手旁觀，他開始冷靜分析起來:餐飲業不容易發展壯大，市場相對飽和。而當時的皮具市場，中高端基本被舶來品占據，沒有一家中國人自己的皮具品牌，這其中市場空間巨大。猶如叢林里的獵豹找準了獵物，鄧申偉轉身進軍皮具生意。
　　為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。一瞬間的靈感，“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初PTp7Ibul8y8atyF0nsTd+8oz0RULxRE/ap/GKgDPOAs=升的意境。”
　　與此同時，他將店面裝修統一改為返璞歸真的民族風格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明林立的商鋪中別具一格。小店一個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭！”
　　加盟第一戰
　　為了連鎖發展，鄧申偉連夜趕制了十幾本用于招商的小冊子。沒想到第二天就接到了一個來自云南文山市名叫張洋的咨詢電話。
　　鄧申偉激動不已，他連夜坐了12個小時的車來到文山。兩人一碰面，鄧申偉便拉著張洋直奔當地的商業街看店，最終圈定了兩三個鋪面。
　　鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商總把盈利前景描述得比實際更好，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低于張洋的測算結果。
　　“這人靠譜！”張洋被鄧申偉的真誠打動了。后來，他不但在文山開了4家店，還因業績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。
　　在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，他甚至細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真負責的態度感染了很多加盟商和跟隨者。
　　2003年，紅谷加盟店達到40多家，同時設立了昆明海興工廠。這一年紅谷年銷售額達到了1000多萬元，一切似乎順風順水。
　　活著就有希望
　　2004年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州，全國店鋪數量達到了400多家。
　　然而，2005年，鄧申偉猛然發現，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多。更嚴重的是，擴張帶來的一系列問題凸顯出來。
　　所有的壓力都向他襲來。仔細梳理供應鏈后，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣：供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。
　　原來，初創以來，紅谷一直采取鋪貨制，這省去了加盟商在品種選擇上的精力，可以很快搶占市場。但紅谷總部遠離一線，供應信息人工統計方式落后。有些暢銷款長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多。
　　到2005年底，嚴重的庫存積壓造成大量資金占用。痛定思痛，鄧申偉將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度發布下一季的新品，以便加盟商掌握流行趨勢，選擇訂貨的款式與數量。
　　接下來，他組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，他斥資200萬元為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統，使總部實時掌握一線銷售信息。
　　通過一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。同時，2006年，700多家店鋪帶來了3億元的銷售額。
　　終端即王道
　　商海浮沉多年，鄧申偉明白：做企業永遠是一個聚沙成塔的緩慢過程。為了提升各分公司和單店盈利能力，鄧申偉開始著手增強終端的戰斗力。
　　當時紅谷一線的銷售員，缺乏必要的銷售技巧，甚至有時在態度上也懶懶散散。這直接導致了店鋪的銷售業績無法再上一個臺階。
　　為了改善局面，鄧申偉花了三天三夜時間，制定了一套對癥下藥的培訓計劃，并定期組織培訓。幾個團隊同時進行模擬銷售，落于下風的團隊在眾人的目光中離場，這不但告訴員工市場競爭的殘酷，還灌輸了團隊精神的重要性。如此練營，對于紅谷的銷售團隊無異于一場洗禮。
　　鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷接待顧客時必須要說的“黃金三語”：“中國人自己的皮具品牌”；“手工工藝純真皮制作”；“全國超1000家連鎖終生免費清洗保養”，從服務的角度讓顧客放心購買。
　　同時，鄧申偉還將一些區域市場的先進經驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產品；在顧客生日當天發短信祝福，還派送一個小禮物。這迅速拉近了紅谷與顧客的距離。鄧申偉甚至斥資千萬邀請國內外著名專家學者成立了紅谷商學院，數年來為紅谷體系輸送了數千名精英。
　　紅谷終于完成了從批發型企業到品牌運營型企業的蛻變。
　　協同增效
　　在2006年以前，所有的經銷商都有一個思維定式：只有完全空白的市場才有機會，很多片區經理在提高業績的時候，總是抱怨市場飽和。
　　然而，鄧申偉經調研后，卻在眾人詫異的目光中，在品牌的發源地—— 麗江多開店開大店。
　　奇跡出現了，隨著一家家新店落地，麗江地區的總業績節節攀升。原來，游客們不管走到哪里，都能看到紅谷的品牌，這極大地增強了他們對品牌的認同感。
　　鄧申偉還發現，即使到了晚上11點，麗江依然游人如織，這時人們的消費能力甚至更強。他嘗試著將麗江門店的打烊時間延至晚上十一點，得到的結果竟然是延長的這兩個小時的業績達到了以前一整天的水平，這意味著單店效益直接翻了一番。
　　至今，紅谷在麗江已發展到11家門店，單店最高年銷售額更是達到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之一。
　　至此，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2億元的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。
　　家伙伴的內生力
　　對于企業的文化，鄧申偉很早就提出了“家伙伴”的理念。“我們這幫創業者，都是在外打工風餐露宿好多年，對家的氛圍格外向往。”鄧申偉身上確實有一種感召力，一些當年的兄弟，成了如今的伙伴。
　　在紅谷內部，只要工作三年以上的員工，都可以參與到加盟開店當中來。員工們通常三三兩兩合伙開店，自己則可以一邊在公司上班，一邊按股份收到分紅。在紅谷辦公室里，不少年輕小白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。
　　2009年，鄧申偉說服幾個創始股東拿出15%的股份預留為員工股，用“金手銬”穩定住了高層團隊。
　　在鄧申偉的戰略規劃里，過去兩個五年的目標，分別是生存與提升，而下一個五年的目標，則是真正的品牌騰飛。“未來五年后，如果一提到女包，消費者腦海中除了LV，還能聯想到紅谷，那么我們就成功了。”
　　鄧申偉仍然在一步一個腳印地奮勇前行。紅谷皮匠的傳奇還在繼續……（編輯/周