如何讓績效管理在國有企業中發揮作用

人力資源管理中最難建立、最難操作的就是績效管理。盡管在當前國企的改革和發展過程中，越來越多的企業已經認識到績效管理在企業經營管理工作中的地位和作用，但是由于缺乏客觀基礎，國有企業在績效管理中還是存在以往憑經驗、憑個人印象來判定員工工作態度、工作能力和工作業績的做法。對績效管理普遍存在的困惑，包括績效考核目標的設置、過程操作及結果應用等。

筆者多年從事人力資源工作，認為我國企業面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效體系” 依然位列首位，甚至被認為是世界性的難題。很多企業的績效管理都成為工作的“雞肋”，逐漸在工作中流于形式。不搞績效管理沒有辦法評價員工的業績；搞了績效管理，最終發展成為考核而考核，而沒有達到通過考核提升業績的目的。為此，筆者對績效管理工作進行了一系列的總結分析，從而進一步增進對績效管理工作的整體了解，認為應通過確定富有挑戰性的績效目標，制定科學的、定量化的考核指標，客觀分析并總結企業績效管理工作存在的問題，使員工的業績不斷改善，企業的競爭力不斷提升。

認識和分析績效管理常見錯誤

1.績效考核就是績效管理

但是，績效考核僅僅是績效管理的一部分。績效考核關注的是對過去執行結果的評估，對員工具有威懾性作用；而績效管理關注的是實現未來的戰略計劃，對員工具有牽引性作用。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業的戰略目標。

2.績效考核沒有什么用，就是一種獎懲手段

事實上，考核的目的不再是人與人之間的比較，而是自己與自己比，對照自己的工作標準，肯定成績，找出差距，做出自我診斷。有了考核就有了自我鑒定的標準，有了自我朝前發展的方向。考核不是為了別人，而是為了自己。考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。

3.考核就是走形式，領導說你行，你就行，不行也行

員工之所以有這樣的消極判斷，主要認為考核是神秘的，考核標準只掌握在領導手中。由于溝通和交流的不足，僅為了完成績效考核而考核，對績效改進沒有起到較大的作用，甚至有時出現了因為績效考核，讓考核者和被考核者之間產生了誤會，這完全扭曲了績效考核的真正目的。考核的目的就是為了提高績效，考核是公開的，考核標準需要員工自己制定，自己實施，考核的主宰者是員工自己。考核成績是用事實來證明的。

4.工作太忙了，考核太麻煩了

筆者認為隨著員工對考核意識的加強，考核不再像想象的那樣繁瑣，不會占用很多時間。如果員工不把它當成一種負擔，就會發現考核是工作中不可缺少的成分。

5.考核就是單憑印象，不可能做到公正

如果能夠就考核指標盡量做到科學化、合理化、量化，就會避免更多的人為因素，其中量化是指能用時間、數量、質量、成本等方面指標來衡量工作。

6.考核結果都應保密，員工不知道結果

其實，考核結果應當向每位員工反饋，讓員工了解自己的成績和存在的不足，并且公司會根據考核結果幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到切實提高，對成績優秀者在薪資、職位等方面給予提升。

7.考核只是人事部門的事情，與其他部門的經理沒有關系

考核是全員的事，員工的考核指標是由部門經理制定的，人力資源部只是績效考核的組織者和執行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。

8.考核力求完美

我們知道，績效考核從無到有，或從有到完善，是企業員工和管理層逐步接受的過程。環境是不斷變化的，考核的方法和指標，也必定隨著時間的推移發生變化。完美的考核往往會導致主次不分，導致考核目標過多容易分散精力，使員工無所適從

9.考核只注重個人績效，忽略團隊績效

績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效，個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。

做好績效考核指標的設定

績效考核指標的設定是做好績效考核的基礎，企業可以從以下三個方面進行考慮：

1.考核指標需要定性與定量相結合

在績效考核中，定量考核指標由于包含量化的數據，在績效評價過程中具有高度的客觀性和公平性，是考核中必不可少的指標。但是有些工作如果僅僅以這樣的硬性指標作為標準，顯然沒有任何實際意義。例如在綜合管理方面，如員工滿意度、公司品牌建設、營運資金的管理與監督等等也是無法用數字來描述的。但是，如果完全脫離量化指標，僅僅基于定性的指標，由于考核者在文字表達上面的理解差異，對考核標準的不同把握，主觀性又太強，其公平性和客觀性也受到越來越多的質疑。為此，必須將定性和定量有機的結合起來，才能更好的體現績效管理的價值。

2.考核團隊指標與個人指標相結合

兩種方法各有優勢，考核個人指標有利于明確員工個人的績效，對于員工個人業績的增長和今后的提薪晉升都提供了可靠的依據。考核側重團隊整體績效，則有利于培養員工的整體協作能力和共同奮斗的精神。這就需要根據公司的具體業務和運營情況加以分析。比如筆者所在的公司，從整體實力和員工的個人能力方面都與同行業優秀的企業存在明顯的差距，公司現在要做的是通過績效管理培養優秀管理人才和業務骨干。因此公司采取以考核個人指標為主、兼顧團隊評價的考核原則。每個部門都有整體的考核指標，這些目標分解到每一位員工身上，作為全年的考核指標。同時，公司利用月例會和定期匯報機制，不斷溝通項目信息，加強團隊內部與團隊間的合作，共同完成公司全年的經濟指標。

3.考核指標制定遵循 “SMART”原則

S （Special）即明確性，就是要用具體的語言清楚地說明要達到的標準，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的地解目標；M （Measurable）即可衡量性，如果制定的指標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現；A （Agreed）即可接受性，必須確保考核者與被考核者理解考核指標，達到意見一致。一般來說，考核指標的明確性與可衡量性越強，雙方的理解程度會越高，可接受性就會越強；R （Relevant）即實際性，是指在工作實際中可以容易實施、可操作性強，如果考核指標定得過高，可能花了大量的時間、資源、人力物力，最后起到相反的作用；T （Timebases）即時限性，要具有一定時間限制，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。

圖1 績效管理系統

做好績效考核評價打分

在績效管理中對考核結果的評價決定了最終的考核結果。盡管考核分數如何打有具體的評價標準，但是由于考核者對標準的理解偏差和個人喜好對考核結果影響很大。所以很多企業采取強制正態分布的打分法，即對考核結果 “優秀、良好、一般、合格、不合格” 這5個等級進行人數強制分配，規定優秀和良好的比例不能超過所在部門人數的10%～30%。但是這樣的方法比較適合大中型企業，對于規模小、人數少的企業，有的部門僅有幾名員工，單純采用這種方法顯然有很多弊病。所以筆者所在的公司采取 “強制打分和自由打分” 相結合的原則，按照既定工作目標的完成程度和質量進行評價，同時限制部門內部優秀率的比例，杜絕“輪流坐莊” 的現象，每季度考核周期末考核評價委員會要對考核結果進行審查，對不負責的考核者提出批評，限期改正。

做好績效管理需要把握的幾個重點

1.績效管理培訓必不可少

通過培訓讓每位員工明白績效考核工作真正的目的與意義，需要每一名員工的充分參與支持。績效考核自始至終都是由各部門的主管與員工共同完成的。考核指標需要共同協商，考核過程需要有部門主管的指導和幫助，考核結束后需要根據考核結果幫助員工提高績效。

2.公開考核過程與結果，建立反饋、溝通與申訴的機制

考核工作只有做到公開透明、客觀公正才能得到員工的認可。考核結束后，部門主管要及時將考核結果反饋員工，及時與他們溝通，讓員工了解他們的業績狀況和考核結果，創造一個公開和諧的溝通環境，認真分析考核存在的問題，制定明確的改進措施和未來發展計劃。另外還要建立員工申訴渠道，對考核結果不清楚或者持有異議的，可以向公司核心層提出申訴。只有這樣，績效考核才能發揮其作用。

3.正確對待績效管理

筆者認為盡管績效管理在實施的過程中會遇到如考核指標不盡合理、考核表設計不夠科學以及考核結果可能會面臨員工的不滿等問題，但是它依然是提高企業和員工績效的有效手段。因此企業必須引導員工正確認識并積極對待，從客觀的角度去看待它，研究它的理念、技巧和方法，不斷化解遇到的難題，不把它當作工作的負擔。要像對待新事物一樣，給績效管理一個實踐的機會，在工作實踐中發現問題，有針對性的解決問題，才能使績效管理趨于日臻完美。績效管理是一個長期的過程，不能急于求成。如果通過績效考核，員工工作績效提高了，企業經濟效益增長了，公司實力不斷增強了，績效管理就達到了應有的目的。

4.把握績效考核的周期和頻率

筆者建議，采取以季度為考核周期、月度跟蹤的辦法。以季度為考核周期可以降低考核的頻度，員工有充分的時間考慮工作而不是僅僅盯著考核指標，主管也有充分的時間觀察和掌握下屬的工作情況。季度考核結果與績效工資掛鉤，工作出色者績效工資相應比例增長，而績效不合格者則績效工資全部扣除。與此同時，考慮季度考核周期長的問題，必須加強月度跟蹤，月度末部門主管要檢查月度完成情況，對工作計劃進行調整，共同商定下月的計劃。這樣季度考核與月度跟蹤相結合，加強了考核的中間控制過程，可以很大程度上避免考核就是填一些表格的現象。

績效管理是一項系統工程 （如圖1），需要上上下下、方方面面的參與和支持。績效管理是人力資源管理過程中非常重要的一個環節，也是持續提高員工業績、提升公司盈利能力的關鍵環節。我們要充分認識績效管理的重要意義，并在實際工作中有效運用它，讓它真正成為員工能力和業績提高的手段，成為企業持續發展的助推器。