基于破壞性創新的比亞迪創新戰略研究

盧 銳，吳 云，王 軍

（1.同濟大學經濟管理學院，上海 200092；2.江蘇金融租賃有限公司，江蘇 南京 210009；3.江蘇社科聯，江蘇 南京 210003）

基于破壞性創新的比亞迪創新戰略研究

盧 銳1，吳 云2，王 軍3

（1.同濟大學經濟管理學院，上海 200092；2.江蘇金融租賃有限公司，江蘇 南京 210009；3.江蘇社科聯，江蘇 南京 210003）

破壞性創新理論作為一種非連續的技術或商業模式創新，通過低端破壞和新興市場等獨特價值進入非主流市場，建立起新的客戶價值結構，改變了行業既有的競爭規則，破壞了在位企業的競爭優勢基礎。本文首先對破壞性創新理論進行梳理和歸納，從技術和商業層面分析了比亞迪破壞性創新的形成機理，提出了比亞迪所存在的突出優勢和弱點問題，并給予一定的建議。

破壞性創新；比亞迪；創新戰略

目前，新興技術的發展和全球大環境的動蕩使得企業都面臨著前所未有的不確定性。競爭優勢只是暫時的，破壞性創新成為了后發企業實現經濟趕超的重要手段。近年來，我國經濟的持續高速發展，我國汽車行業也得到了迅速發展。比亞迪從1993年進入電池市場，1997年進入鋰離子電池行業，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應商的行列，2003年動用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%的股份。同時，率先研發混合動力電動汽車并取得了一定的成績。在藍海戰略指導下，比亞迪根據自身所處行業競爭特征和實際狀況，給自己確定了較為清晰的戰略路徑。本文通過從破壞性創新的角度分析比亞迪的創新發展戰略，從而找出其還存在的一些問題和解決方法。

1 破壞性創新理論的發展

1997年，哈佛大學商學院Christensen在研究“在位企業追求新增長的努力為什么會導致失敗”問題時，通過對磁盤驅動器工業的案例研究，率先提出了破壞性創新理論。破壞性創新是一種非連續性的技術或商業模式創新，它定位于非消費群體或低端消費群體，通過低端市場破壞和新興市場破壞兩種模式，開辟了非競爭性的“藍海”空間，確定新的價值網絡，并不斷吸引主流顧客，最終實現對現有行業的顛覆。這一理論為新興企業的發展提供了一種趕超在位企業的可能。

Schumpeter（1934）認為創新是運用與從前完全不同的科學技術與經營模式，以創新的產品、生產方式以及競爭形態，對市場與產業做出翻天覆地改選。Dess&Beard（1984）認為創新是建立在一整套不同的工程和科學原理之上，它常常開啟新的市場和潛在的應用。Moore（1991）認為創新是那些需要我們改變行為方式和調整我們所依賴的其他產品或服務的新產品，改變了現有的技術范式，需要用戶發生相應變化。

Christensen（1997，2003）提供了不同于原有技術或產品的價值組織和性能組合，為非主流市場中的低端用戶或新興用戶創造了適宜價值。破壞性技術的改進將逐步向原有主流市場侵蝕，最終取代原有技術。Chandy&Tellis（1998）指企業引入包含與現有產品不同技術或能夠使現存技術更好滿足關鍵客戶需要的新產品。Fernandez（1999）指推動產品加速折舊，大范圍取代那些目前看起來最成功的產品。Elias（2000）指那些通常會導致整個產業的完全改變，最終成為新產品代表的創新。

Kenagy（2001）認為破壞性創新是一種戰略工具，是觀察成功和失敗的新的方法，是成功的新術語，同時也是不同視角，通過這個視角可以審視人們的觀點以及觀點所賴以產生的環境，并使之更好地為增長和擴張服務。Thomand&Lettice（2003）認為創新是一項成功的開拓性產品、服務或商業模式，它有效的改變了主流市場的需求，并且破壞了以前的競爭者。Erwin Danneels（2004）認為創新是通過改變企業競爭所遵循的性能標準從而改變競爭基礎的技術。Jay Paap&Ralpt Katz（2004）認為創新是不僅僅是一種破壞性技術，同時也是對原有商業模式的顛覆，在位企業受到主流市場客戶的導向而不能適應新模式時，它將失去下一輪競爭的契機。

雖然破壞性創新的定義多種多樣，但是有兩個共同點。第一，破壞性創新涉及兩個主體：行業在位者和后發追趕者，即后發追趕者對行業在位者的顛覆和超越；第二，破壞性創新涉及兩個手段，技術和市場，即通過破壞性技術戰略或破壞性市場策略來取代行業在位者。

Christensen（1997，2003）從破壞性創新對市場結構的影響，將它分為三種模式：低端破壞、新市場破壞和混合市場破壞，它的技術軌跡見圖1。

圖1 破壞性創新的技術軌跡

低端破壞指從原有顧客價值網絡的底端發起破壞的攻擊。這種破壞的質量差、服務要求低，并非開辟新的市場，但它沖擊了行業原有商業模式——通過低成本吸引原來消費能力低的客戶群體。例如上網本對筆記本電腦的破壞。

新市場破壞構造全新的客戶價值曲線，開拓新的市場。挖掘未消費的客戶群體，新市場破壞創新的初使消費者是不同于主流產品的消費群體。例如佳能的臺式復印機對施樂復印機的替代就屬于新市場破壞。

作為低端破壞和新市場破壞兩者的結合，Christensen認為很多的破壞性創新都具有混合性。例如分眾傳媒對傳統電視廣播媒體的破壞性創新。分眾傳媒作為中國首家戶外視頻廣告聯播網絡，最初它定位于商務樓宇視頻媒體，目標顧客鎖定中高收入商務群體，25-50歲間核心消費人群的重度覆蓋，令媒體投資更趨精確化及有效化。這一精準的受眾定位和傳播效果博得消費者和廣告客戶的肯定。產品線逐漸擴充自賣場終端視頻媒體、公寓電梯媒體、戶外大型LED彩屏媒體、電影院線廣告媒體、網絡廣告媒體等渠道網絡，對傳統媒體形成了破壞性的沖擊。

后發企業是指那些進入相對成熟穩定的市場，與已經存在的實力強大的在位企業相比，實力較弱，占有資源也較少的企業。由于在位企業占據著行業競爭的有利地位，且后發企業賴以生存發展的戰略性資源貧乏，因此基于定位或資源的主流戰略學派很難就后發企業的發展，尤其是跨越式發展提出有針對性的意見。而破壞性創新理論則恰好填補了這一空白，指出“強者恒強”的模式只在維持性創新中奏效，而在破壞性創新中，在位企業的強大和后發企業的弱小只是一種相對狀態，隨著競爭基礎的改變，“強弱易勢”成為行業發展的常態。

2 比亞迪破壞性創新的演化歷程

比亞迪破壞性創新的發展經歷了電池、IT、汽車、新能源等四個階段。

第一階段：比亞迪電池產業。1993年，王傳福創立比亞迪股份有限公司進入電池市場。首先確定并制定好核心技術做起，然后找到了鎳鎘電池的突破口——成本和品質，發揮自主設計生產線，以手工代替機器的半自動生產模式，把電池生產從資本密集型轉變為勞動力密集型競爭策略，化整為零。

第二階段：比亞迪IT產業。1997年，比亞迪成長為一個年銷售近1億的中型企業。之后比亞迪正式進入國人尚未想進入的行業——鋰離子電池行業。正是這樣的戰略選擇使比亞迪在該產業內迅速發展起來，成為了諾基亞、摩托羅拉等公司的重要供應商。

第三階段：比亞迪汽車產業。2003年1月23日，王傳福在香港宣布動用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%的股份，正式向傳統汽車行業進軍。第一年，比亞迪收購了北汽集團旗下的模具公司，組建北京比亞迪模具有限公司，擁有在模具方面降低了成本，提高車身品質的能力。2003年4月，成立上海比亞迪汽車研發中心，下設20多個項目攻關組，從事轎車車身、汽車電子、安全裝置及電動汽車等方面的研究和探索，短短半年內就申報了100多項國家專利。隨后成立了上海汽車工業園，建立了齊全的汽車研發體系和整車檢測中心以及自己的各種環境實驗室。

比亞迪現擁有IT和汽車兩大產業群。公司IT產業主要包括二次充電電池、充電器、電聲產品、連接器、液晶顯示屏模組、塑膠機構件、金屬零部件、五金電子產品、手機按鍵、鍵盤、柔性電路板、微電子產品、LED產品、光電子產品等以及手機裝飾、手機設計、手機組裝業務等。公司堅持不懈地致力于技術創新、研發實力的提升和服務體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業頂端客戶群體。目前，比亞迪作為全球領先的二次充電電池制造商，IT及電子零部件產業已覆蓋手機所有核心零部件及組裝業務，鎳電池、手機用鋰電池、手機按鍵在全球的市場份額均已達到第一位。

圖2 比亞迪汽車的破壞性創新發展

2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責任公司，進入汽車制造與銷售領域，開始民族自主品牌汽車的發展征程。發展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產業基地，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都達到了國際領先水平，產業格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創新的新銳品牌。

2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導體制造企業寧波中緯，整合了電動汽車上游產業鏈，加速了比亞迪電動車商業化步伐。通過這筆收購，比亞迪擁有了電動汽車驅動電機的研發能力和生產能力。

第四階段：比亞迪新能源產業。

3 比亞迪破壞性創新的戰略分析

3.1 比亞迪的低成本戰略

通過比亞迪的價值鏈分析，可以發現比亞迪成本優勢的來源。比亞迪將降低成本落實到從開發到生產的每一步，步步累積，形成了它的絕對優勢。

（1）原材料價格的關鍵控制。

比亞迪60%的生產設備實現了自主研發。相對國內其他汽車企業，這是相當驚人的比例。在以雙核混合電力汽車為代表的高端產品上具有國內領先的研發能力、生產技術和使用技術。比亞迪正加速技術集成及產業化,建設汽車行業的新工藝、新技術及新模具研發基地,工業自動化及信息技術的創新基地，進一步強化以先進設備和技術為核心的競爭力。比亞迪通過自主研發、并購、協商、聯合開發等方式把“別人的變為自己的”，使得能夠把零部件對成本的影響控制在有限的范圍內。

（2）生產環節的全面成本和質量管理。

在生產作業這個環節上，比亞迪要充分發揮其在技術和設備上的優勢，將重點放在生產以汽車板等為代表的高端產品上，努力實現將公司的核心競爭力轉化為公司的優勢產品，進而轉化為公司的盈利能力。同時還要把全面成本和質量管理由始至終地貫穿在整個生產制造環節上。

（3）精準營銷策略的實施。

精準營銷是借助數據庫的篩選，尋找到目標客戶，實施有效的推廣策略，實現精準銷售，從而大大降低營銷費用的浪費。比亞迪的每款車型，都有自己的精準定位。在合作媒體的選擇上，比亞迪根據各車型目標消費者的特點，傾向于尋找與其吻合度高、對受眾影響大、正直的大眾媒體。比亞迪需要通過這些傳媒把自己的產品信息、企業形象以最快、最有效、最合理的方式傳遞到目標消費者或潛在消費者當中，最終達到推動終端市場銷售的作用。

（4）服務環節上的顧客導向。

在日益殘酷的全球市場競爭中，比亞迪認為他們只有全員參與，時時以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產品，同時還要能夠提供超過顧客期望值的產品，使其對他們公司的產品產生永久的信任，只有這樣才能保持在國際市場上的競爭優勢。

圖3 比亞迪公司價值鏈分析表

運用物流、生產作業以及營銷與銷售是比亞迪關鍵的增值活動，這三個環節的組合恰恰就是一條產業鏈。比亞迪成長首先要解決的就是上游的問題，比亞迪則通過收購并購加強對零部件的控制力，從而降低成本。其次，比亞迪積極進行銷售渠道鋪設，以精準營銷的方式用最少的廣告費抓住最多的潛在顧客。以及不停地推出新款車型，對下游加強把握。因此，比亞迪可以降低成本、創造成本優勢和獲取利潤的低成本戰略。

3.2 比亞迪的差異化戰略

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。例如設計或品牌形象、技術特點外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。比亞迪通過自己靈敏的洞察力發現了產品的延伸性，不斷地將產品做大做強。比亞迪進入的三大產業不是獨立的，而且比亞迪的成本管理制度以及對產品創新的重視也是不容易的。

（1）比亞迪的相關多元化。

第一個相關，電池與手機之間的契合點——客戶資源和生產管理經驗。在進入手機產業之前，比亞迪已經成為眾多手機巨頭的鋰電池的最主要供應商。這為比亞迪后來成為國內外各大手機廠商的EMS和ODM供應商積累了巨大的客戶資源。另一方面，比亞迪制造的鋰電池，相對于日本等國外主要廠商制造的鋰電池來說，不僅品質相同，而且具有成本更低、安全性更好的特點。這充分證明了比亞迪在質量控制方面具有強大的競爭優勢。

第二個相關，手機與汽車之間的契合點——模具制造技術和外殼設計經驗。手機和汽車兩個看似毫不相干的產業，實際上在模具制造技術和外殼設計經驗上是互通的，若比亞迪能夠將先進的手機模具制造技術和外殼設計經驗復制到汽車產業，就是比亞迪生產汽車最大的優勢，因為汽車每款車型開發的主要成本在于設計和模具制造。比亞迪通過對外招聘、自我培養，已經將先進的模具制造技術和外殼設計經驗成功地復制到汽車制造中，不僅大大節約了成本，還保證了汽車的產品質量。

第三個相關，電池與汽車之間的契合點——鐵電池。比亞迪生產二次充電電池的寶貴技術和經驗，為其在電池和汽車之間準確地找到了契合點——鐵電池。汽車電池必須具備高能量密度、低成本、高安全、環保的優點，而鐵電池在這四方面相比于傳統的鎳氫電池、鋰電池有著獨特的優勢。鐵電池的成本優勢如今已經成為比亞迪在汽車產業競爭中的殺手锏。

圖4 比亞迪的相關多元化

比亞迪利用客戶的相關性和技術原理的相通性，準確地抓住電池、手機部件和汽車產業之間的契合點，實施了相關多元化。這種利用垂直整合供應鏈實現相關多元化，使比亞迪能夠充分利用技術以及客戶資源進行成本控制和產品的創新發展。由于產業進入壁壘，以及產業相關性的限制，這種多元化是其他企業難以達到的。

（2）技術創新的模式。

表1 比亞迪公司SWOT分析矩陣

工藝流程創新—自制設備（基本上關鍵設備都是自己設計制造的）。比亞迪將生產線分解成若干道工序，由人工執行，改變了國際通行的全自動化生產線的做法。由此，比亞迪的電池在銷售價格上只有日產電池的40%。由于折舊費（機器折舊時間為五年）和人力成本的差距，在這一方面的成本上，比亞迪每塊電池的總費用約為日本廠商的20%左右。半自動、半人工的生產流程實際上在柔性化生產上有巨大的優勢，可以滿足大規模定制的要求。手機行業自身非常激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應，型號多樣，成本低廉，這也是比亞迪快速發展的利器。

主研發核心技術。高品質和低價格是產品競爭力的兩個決定性因素。要使自己更具競爭力，必須開發自己的核心技術和具有自主知識產權的產品。1997年比亞迪開始自主研發充電電池市場具有核心技術的鎳氫電池和鋰離子電池。他們投入大量資金，購買先進設備，吸引頂尖人才，建立了中央研究部。2000年比亞迪的鋰離子電池生產技術漸趨完善和成熟，形成了自己獨特的生產方，實現了60%的生產設備自主研發。

對知識產權和專利的重視。在企業創立初期，企業的很多產品都是模仿其他公司的產品，能夠顯著地降低成本，然而不利的方面主要是這種做法會遭到競爭對手的知識產權訴訟，同時也不利于實施逆向工程的企業培育創新能力。早在電池生產領域學會了如何進行合法的模仿，比亞迪專門尋找那些沒有專利保護的產品或技術進行模仿，并在模仿中不斷學習、消化，最終將這些技術變成自己的技術。比亞迪每年在專利維護方面的投入多達5000萬元，對于專利發明人的獎勵高達平均10000元每人次。比亞迪不惜重金進行知識產權保護，是因為比亞迪早已經認識到，在全球知識經濟浪潮下，企業的知識產權就是企業的核心競爭力。自1999年以來，比亞迪在國內外申請的專利數以平均每年195%的速度增長。面對如此多的專利數量，比亞迪在2001年成立了知識產權與法律部，專門負責公司的專利申請、知識產權保護、知識產權糾紛處理等事務。

3.3 比亞迪創新戰略的SWOT分析

戰略布局圖是建立強有力的藍海戰略的診斷框架和分析框架。使用戰略布局圖，可以獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，了解其產業在產品、服務和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。哪些行業中被認為理所當然的因素應該被剔除；哪些因素的含量應該減少到行業標準以下；哪些因素的含量應該增加到行業標準以上；哪些行業內從未提供過的因素應該被創造。

通過表2對比亞迪優勢、劣勢、機會、威脅的總結，可以延伸出比亞迪的戰略布局，即藍海戰略中所側重的“剔除—減少—增加—創造”因素的分析。

4 改進措施

4.1 破壞性創新的局限性

表2 比亞迪的戰略布局圖

在汽車領域，更多國產廠商選擇的是國外成熟模式：買入自動化生產線，買入零部件，然后進行組裝，賺取組裝費。而比亞迪則反其道而行之，將垂直整合發揮到極致：汽車引擎、空調、燈具、安全帶、安全氣囊、電子產品等各種汽車零部件，尤其是汽車模具，都是自主開發制造。比亞迪目前的這種模式，正好利用了中國最大的特點——勞動力成本非常低，其好處是帶來了低成本優勢，成本的優勢也成為比亞迪進入汽車這個市場之初的最大突破口。但是，從現代汽車產業來看，由于整個制造鏈環節多，如果都是自己來做，肯定不容易調控。即使控制住了，由于自己的制造與高質量的外包產品相比也存在一定的差距。比亞迪汽車成立還不久，30～40萬輛也不是很大的規模，這個階段可以垂直整合，充分利用勞動力的低成本優勢。但是年產規模到了100萬輛的時候，這套模式可能就不好用了。比亞迪應該注意提高生產效率，逐步調整“人海戰術”和半自動化、自動化比例，以保持成本上的優勢。但在產品成本低的同時也暴露出少許質量不過關的端倪，比亞迪在控制成本的同時也應對汽車的零部件及整體性能嚴格把關，搞好售后服務，為廣大消費者樹立良好的品牌形象。

4.2 混合創新的風險性

比亞迪未來的混合創新在新能源汽車上，但新能源汽車何時才能真正實現商用卻面臨著眾多的不確定因素。比亞迪的電池無人能及，但是在汽車行業競爭還是很激烈的。對于新能源汽車的研究和開發，大家都在動腦筋，只不過比亞迪具有電池方面的優勢。在創新和產業升級成為國家戰略的背景下，形成全新的市場這是比亞迪的機會，也是取得未來成功的重要契機。但是比亞迪必須提前做好技術研究，技術儲備，成本分析、市場培育等方面工作。新能源汽車產業是戰略要求但不僅僅有戰略，還要有戰術安排；新能源汽車產業要有切實的行動計劃，要從整體產業和系統角度做好風險評估，針對風險制定政策。

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［4］W.錢·金，勒妮·莫博涅.藍海戰略［M］.北京：商務印書館，2005.

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［9］http://biyadi.cn.gongchang.com/.

BYD’s Innovation Strategy Based on Disruptive Innovation

Lu Rui1，Wu Yun2，Wang Jun3
（1.School of Economics and Management，Tongji University,Shanghai 200092，China；2.Jiangsu Financial Lease Company，Nanjing 210009，China；3.Jiangsu Association of SS，Nanjing 210002，China）

Disruptive innovation theory is a dis-continuous technology or business model innovation.It gets into the non-mainstream market through unique value such as the low-end damage and the new emerging markets,builds a new customer value structure, changes the existing competition rules and undermines the basis of competitive advantage of the incumbent firms.The essay discusses and summarizes the theory of the disruptive innovation theory,and analyzes the BYD’s formation mechanism of the disruptive innovation from the technical and commercial aspects.The paper puts forward the outstanding issuees of the strengths and weaknesses of BYD and gives some suggestions.

Disruptive innovation；BYD；Innovation strategy

國家自然科學基金（70973088）和國家社會科學基金（09CJL033）項目。

2011-05-31

盧銳（1969-），男，安徽長豐人，同濟大學經濟管理學院博士后；研究方向：企業成長等。

F270.4

A

（責任編輯 張九慶）