EPC總承包模式下的施工技術管理

魏驚蟄，秦 政

(中國水利水電第十四工程局有限公司，云南 昆明 655000)

1 EPC模式與傳統模式技術管理的對比

傳統的管理模式，設計與施工技術管理是分開的，在施工技術管理溝通上很不便，設計不熟悉施工，導致設計變更增多。

設計在工程的前期，偏于理念，注重效果。施工則是在工程的中后期，偏于質量及進度。設計是貫穿于施工的一條主線，是施工的根據；而施工則是設計施行與完成的途徑；因而，二者是相輔相成不可分割的整體。

在EPC總承包管理模式中，設計單位和施工單位是由一家公司統一管理，協調工作，在設計管理上就有與施工單位是一家人的觀念存在。設計不但要按照業主的初步設計進行，還要更多地考慮施工現場對圖紙所采用的工藝和施工要求的方便性，利于施工，盡量地減少施工時間和材料的用量。設計與施工深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期，這是EPC模式與傳統模式本質的區別。

2 組織機構

EPC總承包項目部組織結構由項目經理、現場經理、設計經理、商務經理、施工經理、安全經理等職位(部門)構成。這種職能型管理組織結構能夠充分提高其設計、采購、施工一體化的總承包能力。

相應的作為施工分包單位，為了便于對項目的組織管理，與總承包項目部建立了相互對應的部門，能夠與總承包單位形成直線聯系和協調的工作關系。EPC總承包及施工分包單位組織結構見圖1。

3 施工圖紙審查管理

圖紙審查是技術管理最基本和至關重要的環節。做好圖紙審查，可以減少施工圖紙中的差錯，減少施工中不必要的時間浪費，對保證工程順利進行有著積極作用。

3.1 圖紙審查的程序

施工圖一般不會一次全部到齊，可先進行對已到施工圖的審查。圖紙審查一般分為內部審查和圖紙會審兩種。

內部審查包括熟圖、初審和綜合會審。熟圖：施工單位領到施工圖紙后先認真學習，弄清設計意圖及技術標準要求，熟悉工作流程和工程特點等，核對并記錄發現的問題。初審：在熟圖的基礎上，各專業技術人員對本工種圖紙進行詳細的核對審查，進一步弄清設計意圖，并記錄發現的問題。內部會審：由技術部組織各專業技術人員一起對圖紙審查，核對各專業間有無矛盾，并協商之間的配合事宜。技術部負責整理會審記錄。

圖紙會審，由監理單位組織總包單位、設計部、分包單位等相關單位參加，對圖紙的錯誤進行更改，對單位間的配合進行協調。圖紙會審的一般程序：監理方主持人發言→設計人員圖紙交底→施工方、監理方代表提問題→逐條研究→形成會審記錄文件→簽字、蓋章后生效。

3.2 圖紙審查的內容

(1)是否無證設計或越級設計；圖紙是否經設計單位正式簽署。

(2)地質勘探資料是否齊全。

圖1 EPC總承包及施工分包單位組織機構框圖

(3)設計圖紙與說明是否符合當地要求。

(4)設計地震烈度是否符合當地要求。

(5)專業圖紙之間、平立剖面圖之間有無矛盾；標注有無遺漏。

(6)總平面與施工圖的幾何尺寸、平面位置、標高等是否一致。

(7)防火、消防是否滿足。

(8)建筑結構與各專業圖紙本身是否有差錯及矛盾；結構圖與建筑圖的平面尺寸及標高是否一致；建筑圖與結構圖的表示方法是否清楚；是否符合制圖標準；預埋件是否表示清楚；有無鋼筋明細表或鋼筋的構造要求，在圖中是否表示清楚。

(9)施工圖中所列各種標準圖冊施工單位是否具備。

(10)材料來源有無保證，能否代換；圖中所要求的條件能否滿足；新材料、新技術的應用是否有問題。

(11)地基處理方法是否合理，建筑與結構構造是否存在不能施工、不便于施工的技術問題，或容易導致質量、安全、工程費用增加等方面的問題。

(12)工藝管道、電氣線路、設備裝置、運輸道路與建筑物之間或相互間有無矛盾，布置是否合理。

(13)施工安全、環境衛生有無保證。

4 進度管理

項目進度管理是工程項目管理的一項極為重要的工作,能全面反映項目的實施狀況。做好施工階段的進度控制管理對確保施工單位履行合同、工程按期竣工有著至關重要的作用。進度計劃管理是進度計劃編制、優化、實施情況的跟蹤、評價、計劃更新以及關系到項目的資源分配、資金需求等的系統工程。在國內的眾多工程中，進度計劃在很多時候是讓工程牽著鼻子走，這不符合工程管理系統化管理思想，針對EPC總承包管理模式，做好進度管理工作值得研究。

4.1 首先確定管理組織架構

EPC總承包管理模式中計劃管理組織架構的建立，必須針對工程EPC總承包形式的特點進行，才能達到預期的目的。

(1)進度計劃管理由總承包單位、監理單位和施工分包單位組成，由監理單位組織召開周例會和月例會進行進度管理協調。作為施工分包單位定期召開周例會和日現場調度會。另外，總承包設計、監理和施工分包技術部建立了溝通機制。

(2)進度計劃管理人員的知識面要寬，既要求有設計知識、施工知識、設備材料采購的知識，又要求有基本專業技術知識和相當的管理知識。進度計劃管理由項目總工管理，下設技術部進行進度計劃的編制、過程對比、預警和調整。

(3)進度計劃由技術部編制，工程由施工部實施。然而，經營管理、質量管理和安全管理等也是影響進度的因素，如何在成本、質量、安全和進度間找到對立統一面，必須加強各個部門的協調、調度的權力。

(4)熟練運用最先進的進度計劃軟件是做好工程管理的關鍵，為此我公司從上海購買P6V7.0進度計劃軟件，聘請工程師進行培訓教育。

4.2 進度計劃管理準備

(1)研究圖紙和工程量清單，分清工作范圍和工作內容，避免在進度計劃編制前即弄錯范圍。

(2)確定各工程的主要施工方法，以確定項目的資源配置、人員配置等。

(3)確定影響因素，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地質因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等。

(4)分析合同中關于工期及進度的條款，將要求一一反映到計劃中;做好施工總體規劃，科學合理地安排施工程序及施工進度，確保節點工期及合同總工期按期完成。

(5)建立工程項目工作分解結構(WBS)，在分解工作中，爭取做到最細，這對進度計劃的跟蹤、控制及工程款給付都提供了基準及依據。

(6)確定各工作的持續時間;確定各工作間的邏輯關系;明確標識關鍵路線，成為CPM計劃;檢查、調整形成正式的、作為以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。

(7)緊緊圍繞施工關鍵線路組織施工，在確保關鍵項目廠房及主變施工的同時，統籌兼顧好引水洞工程、壓力管道工程及尾水施工的整體協調推進。組織多工作面、多工序的立體交叉作業，以縮短直線工期，加快施工進度。確保關鍵線路的平穩。

4.3 進度計劃的分級編制

編制進度計劃是項目完成的根本點，是進度計劃管理系統的關鍵。根據施工組織的原則和實際條件,從整個合同項目施工的全局出發,選擇最有效的施工方案和方法,確定各單位、分部工程各工序之間的搭接和配合,科學合理地安排施工任務。針對EPC總承包管理模式進度計劃采用四級控制，即綱領計劃—總進度計劃—月進度計劃—周施工進度計劃。

4.3.1 一級(綱領計劃)

根據EPC合同要求及合同外單獨書面要求的階段日期或里程碑而編制的主要項目的計劃，為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程指出明確的開工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關系，以及各分部、分項工程中的關鍵路線。該計劃有總承包牽頭制訂，設計、監理和各分包商共同參與意見，經認真研究后確定；一經確定，便成為項目施工的綱領性文件，各方均要嚴格遵照執行，不做輕易調改；各分包商只能在它的指導下安排其所承擔范圍的工作，并將進度計劃報總承包商。合同中應規定建設各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。

4.3.2 二級(總進度計劃)

總進度計劃是分包單位經協調、分析而做出的用于指導施工和作為項目實施進度基準的全面的進度計劃。EPC項目的二級進度計劃要更詳細，總工會反復地斟酌它的工作結構分解(WBS)的合理性和全面性，各工作之間的邏輯關系的合理性和可行性。這個進度計劃一經討論通過，將作為工程實施中的指南。所以這是一個關系到工程整個實施階段的關鍵的進度計劃。

4.3.3 三級(月進度計劃)

分包商按照二級進度計劃來編制三級計劃，周進度計劃也以此為基準上報。這個進度計劃隨總體進度計劃的改變而改變。三級計劃的制訂是為了保證一級、二級計劃的有效落實，故而是針對具體的某一階段。如出現與二級進度計劃的工期要求不一致情況，需經總承包認可，或修改后再報。

4.3.4 四級(周進度計劃)

周計劃的制訂是將月計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，有很強的針對性、操作性、及時性和可控性。周計劃的制訂最主要是切合現場實際需要，應具有相當的靈活性，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以極大彌補。周計劃在每周生產調度例會之前上報。

4.4 施工進度計劃的跟蹤管理

為了保證施工進度計劃的實現和有節奏、均衡地進行施工,我分包單位技術部和施工部進行了跟蹤管理，及時進行檢查，及時了解情況,一旦出現偏差,及時進行調整,使施工進度計劃真正起到全面組織和指導施工活動的作用。

(1)實際進度與計劃進度的比較。在進度控制過程中，經常將實際進度和計劃進度相比較，發現進度偏差及時采取糾偏措施。實際進度與計劃進度比較采用的方法為橫道圖比較法，這樣可以比較全面、動態和系統地對施工進度現狀進行分析比較，并可以利用對CPM參數的分析來發現關鍵活動是否出現延誤，或者其他的非關鍵線路因為延誤已變成了關鍵線路等，可以盡早發現問題，采取措施，使活動的延誤不超過所允許自由時差，從而滿足總時差要求。

(2)建立定期報表制度。定期報送工程實施情況，并分析施工中存在的問題,當施工一旦拖后應制定相應的趕工措施,從而使施工活動始終在緊張而有序的狀態中進行。

(3)定期參加監理例會和召開本單位例會。定期參加監理單位組織的周例會和月例會，消除應由總承包方或監理解決的問題。定期召開本單位制定的周例會和日現場調度會，將施工過程中發生的問題扼殺在當時，應對偶然的、突發的不平衡事件，保證施工的順利進行。

4.5 進度管理保證措施

建立健全進度管理制度，制定進度管理的保證措施，是施工管理的必要手段。根據EPC總承包合同文件及經驗制定了幾條保證措施(見圖2)。

圖2 工期保證措施流程

(1)開工前的保證措施。建立健全項目組織體系：建立起適合本工程特點的項目管理機構，使各級人員盡快進入角色，以保證各項施工任務的分解盡早得到落實。提前開展并完成各項施工準備工作，如資源調配、編制實施性施工組織設計、分部、實施性方案等。

(2)施工過程中的針對性保證措施。組織保證措施：抽調精通施工技術、善于現場管理、重視工程質量、勇于獻身水電建設的高素質施工技術人員及專業施工隊伍充實到項目部。主要施工設備在現有基礎上新購部分專用設備進行補充。

技術管理保證措施：以總工程師為核心，工程技術部、質量管理部為指導，現場試驗室、測量隊、廠隊技術員為主體的三級技術管理體系，負責與發包人、監理、設計等聯系，以及承擔工程施工技術的計劃、組織、指導、監督和管理的責任。及時編制科學、詳細的施工組織設計和作業指導書，做好技術交底工作，把好施工過程中的各個環節和關口；按發包人、監理批準的技術方案做好由廠隊技術人員負責的現場實施工作，以確保不出現技術方案的失誤，并杜絕由于技術方案不當造成的停工、返工等；根據施工特點和實際情況對技術方案不斷優化和創新，確保施工技術的先進性、實用性和高效性。

質量管理保證措施：建立健全以項目經理為第一責任人的質量管理體系，編制適合于本工程的質量計劃，嚴格按計劃中的過程、程序和項目進行實施；實行質量責任終身制，層層落實到個人，真正做到全員、全方位、全過程的有效控制。消滅一切質量事故，確保工程順利進行。

環境及文明施工保證措施：在發包人和監理人的統一領導下，積極處理好與地方的關系，加強與施工有關各方及其他施工單位的聯系和溝通，加強自身人員的管理，并根據現場情況對有可能影響工程進度的因素進行預控，爭取較好的施工環境，促進施工順利、高效進行。

施工安全保證措施：認真貫徹執行國家有關安全生產的方針、政策、法律法規，嚴格遵守發包人的安全制度，以施工安全目標為中心，“橫向到邊、縱向到底”，采取可靠措施，建立健全安全生產保證體系，確保施工安全，以促進各階段施工目標的順利、按期完成。

5 施工組織設計及方案管理

施工組織設計(簡稱“施組”)是企業指導施工的全面性的重要技術經濟文件。其編制是施工技術管理工作中的重點，是合理組織施工全過程和加強工程項目管理的一項重要措施。所有工程在開工前均須認真編制“施組”或相應的技術文件，并須經審批后方能組織施工。

5.1 施工組織設計管理

5.1.1 編制的深度

每項單位工程或有關法律、法規、標準等規定的施工項目必須編制“施組”。對工程規模龐大、技術難度較大、施工周期較長的區域性大型工程和特殊工程，根據工程總進度的進程以及提供的文件深度分階段編制單體“施工組織設計”。如有需要則再編制實施細則以強化對施工的指導。當施工環境及條件發生變化，原有施工組織設計不再適用時應編制施工組織設計變更。

5.1.2 基本內容

“施組”內容應包括但不限于以下各項：

(1)工程概況：其中應包括建設方、總承包方、設計方、監理方、施工方，工程主要特點及參數，質量目標,工期目標，文明、安全施工目標等內容。

(2)編制依據：合同(或項目招標文件)、施工標準和規范、圖紙、設計交底的內容、現場、環境、我公司所擁有的或可以配置的資源及質量管理體系。

(3)施工總平面布置：施工總平面布置的內容應以施工總平面圖和必要的文字加以說明。施工總平面圖內容包括臨時設施、施工機械布置位置、施工道路、構件或材料堆場，以及施工用電、地理位置及周邊環境等。

(4)工程量：當工程量內容能編制齊全且所占施組內容較少時可將其編入施組。由于條件不具備，暫無法全部編制或工程量一覽表篇幅較多時可不編入“施組”。施工過程中，此內容的需要者可根據圖紙或相關文件采集。

(5)施工工藝和施工方法：應根據工程的性質和特點采取有針對性的施工工藝和施工方法。描述時應有必要的附圖和說明。

(6)質量措施：對于采用新技術、新材料、新結構的項目以及一般工程的原材料復試計劃、砂漿和混凝土試塊制作計劃、隱蔽工程驗收計劃、技術復核計劃，應在“施組”的“質量措施”中明確規定。對于關鍵、特殊過程的識別和控制應有針對性地編制應對方法。

(7)安全技術措施：要求制訂針對性和適用性的安全技術措施和環境保護措施，涉及到重大安全的或指定的技術措施，應附有必要的計算書。主要內容包括安全保證組織體系、工程危險源分析及控制措施、季節性措施、消防措施、文明施工環境衛生措施、安全防護設施及圍欄措施等。

(8)主要機械設備、工具配備、主要材料和勞動力。

(9)施工總進度計劃及簡要說明(采用P6編制)。

(10)安全用電、起重設備拆裝、腳手架、基坑及模板等工程需要單獨編寫專項方案。

5.2 施工組織設計的審查與審批

“施組”審批類別為三種：會簽、審查和審批。

會簽：建立以總工為主的技術責任制，負責項目部的“施組”管理。技術部在總工的領導下負責分公司日常的管理工作。技術部參與總工程師召集的工程項目質量策劃，組織和參與對“施組”的相應級別編制和審批，并負責對相應的“施組”的控制。經營部、物資部、施工部、質量部和安全部等部門分別參與審查“施組”。

簽發：各部門對“施組”審查完成后由項目領導審查，一般采用會議的形式進行，通過后簽發。

批復：對于可簽發的“施組”，由技術部報監理工程師審批，監理工程師同意后方可實施，技術部對審批的“施組”印發各相關部門和施工作業隊，作為施工的指導性文件。

5.3 施工組織設計及措施技術交底

施工技術交底是施工前的首要環節，必須認真執行。施工技術交底的目的是使施工人員明確施工任務，了解工程的規模、特點，關鍵部位的施工技術以及特殊的操作方法和質量標準、安全和節約措施等，做到人人心中有底。

一般分項、分部工程的技術交底由隊級技術員進行；單位工程或重要的分部、分項工程的技術交底由項目部技術部負責人進行；重要工程、特殊危險和“三新”工程，多專業、多系統的工程和“高、新、尖、重”的重要工程的技術交底由項目部總工負責進行。施工作業指導書的編寫人應是主要的施工技術交底人，堅持誰編寫誰交底的原則。施工人員按交底要求施工，不得擅自變更施工方法，有必要時應征得交底人同意。技術交底人以及項目工程管理部如發現施工人員不按交底要求施工可能造成不良后果時應立即勸止；勸止無效時有權停止施工，同時報上級處理。技術部每季度組織檢查一次施工技術交底的執行情況

三級技術交底及內容：

(1)項目部級技術交底，由總工主持，技術部負責人向各職能部門、技術員及作業隊主管等進行交底。內容包括但不限于：工程內容和施工范圍、工程特點和設計意圖、總平面布置及力能供應、進度計劃和有關單位配合要求、主要質量標準和保證質量的主要措施、施工順序和主要施工方案、保證施工安全的主要措施、主要物資供應計劃、采用的重大技術革新項目及科研項目、增產節約的計劃指針和主要措施、其它施工注意事項。

(2)施工隊級技術交底，由施工部技術主管向作業隊班組長進行交底，按照已批準的施工方案、作業指導書或施工規范以及上級交底內容擬定提綱，此項工作由技術部負責，交底方式可通過會議或以書面形式交底。交底內容一般包括：施工的內容、工程范圍和施工進度要求、主要操作方法和質量安全措施、主要設計變更和設備、材料代用情況、重要施工圖紙的解釋、經批準的重大施工方案和作業指導書、質量評級辦法和標準、增產節約和措施、應做好的技術記錄內容和分工、其它施工中注意的事項。

(3)隊級(班組)技術交底，由班組長在開工前一天依據施工任務書和上級交底有關要求，填寫施工技術交底卡。交底內容一般包括：上級交底內容、操作方法和保證質量安全措施、技術檢驗和檢查驗收要求、施工圖紙解釋、設計變更和設備材料代用情況、經批準的施工方案和施工作業指導書、工藝質量標準和評級辦法、增產節約和措施、自檢記錄、技術記錄內容和要求、其它施工中注意事項。

各級進行技術交底時，都應組織有關人員認真討論，掌握交底內容。要發揚技術民主，使到會人員充分發表意見，然后加以歸納集中，對交底內容作必要的修改，使其更加完善。涉及已批準的方案計劃的變動，應按有關規定執行。交底人和接受交底人必須在書面技術交底單進行雙方簽字，各持一份。

5.4 過程管理

對于EPC總承包管理模式，設計始終貫穿于施工中，技術部在現場檢查或施工人員反映的問題，可及時與設計代表進行現場溝通，進行及時的更改和調整。這也是EPC總承包管理模式的先進所在。

6 設計變更管理

在工程項目實施過程中，由于前期經驗不足，實際設計過程產生較大方案改變；由于勘察設計工作不細，以致在施工過程中發現招標文件中沒有考慮或估算不準確造成項目增減工程量；由于專業設計成品本身考慮不周或校審不足，專業間條件關系協調不暢或缺失；由于設計進度不盡合理，設計周期與采購周期重疊過度；部分設備廠商資料提交不及時造成與設計文件不一致，施工階段在現場發現的設計缺失或采購失誤導致的，均屬于設計變更。設計變更也是技術管理的重要環節。

6.1 設計變更的種類

(1)小型設計變更：即不涉及變更設計原則，不影響質量和安全、經濟運行，不影響整潔美觀，且不增減費用的變更。如圖紙尺寸差錯更正、原材料等強換算代用、圖紙細部增補詳圖、圖紙間矛盾處理等。

(2)一般設計變更：工程內容有變化，但還不屬于重大設計變更的項目。

(3)重大設計變更：變更設計原則，變更系統方案，變更主要結構、布置、修改主要尺寸和主要材料及設備的代用等項目。

6.2 設計變更的審批

(1)小型設計變更由施工作業隊或施工部提出設計變更申請單，經技術部審核，并由現場設計代表確認后，上報監理部，批準后執行。

(2)一般設計變更：由設計部出具設計變更通知單，監理簽發后執行。

(3)重大設計變更：由設計部出具設計變更通知單或重新出施工藍圖，監理簽發后執行。

6.3 設計變更文件的管理

設計變更文件應保持完整，由技術部按專業編號登記，整理保管，工程竣工時納入移交資料。監理簽發到達后，及時按文件發放審批表界定范圍進行發放，各職能部門收到后及時在施工圖上進行標識，并按照設計變更進行施工。對于重大設計變更重新出圖的，技術部應收回原圖。

7 檔案管理

技術管理工作中檔案管理是一項重要的基礎工作。檔案工作是生產經營活動的真實反映，如：經營決策、項目建設、勞動競賽、勞動用工分配等等都能在檔案中得到真實的反映。工程檔案工作應貫穿于水利工程建設程序的各個階段。即從工程開始就應進行文件材料的收集和整理工作；檢查工程進度與施工質量時，同時也檢查工程檔案的收集、整理情況；在進行項目成果評審、鑒定和工程重要階段驗收與竣工驗收時，也要同時審查、驗收工程檔案的內容與質量，并作出相應的鑒定評語。

檔案管理由EPC總承包項目部制定檔案管理辦法，對各單位形成的文件種類、格式作出了規定，明確需要移交的檔案，并按季度進行檢查和指導。

對于施工分包單位的檔案管理，主要責任在技術部，由技術部根據總包的檔案管理辦法和本單位的上級檔案管理辦法制定符合本項目的管理辦法，并對各職能部門的收集整理情況進行定期檢查。

技術部對檔案進行收集整理，利用信息化平臺進行處理，編制出檔案檢索，以方便施工中資料的查閱，滿足施工生產需要。

8 結束語

EPC總承包管理模式是水利行業新興的管理模式，如何在這種管理模式中做好施工單位技術管理工作，使技術管理能夠更好地適應EPC總承包管理模式，還需要進一步的探索。

[1] 何自華．EPC總承包與復雜項目管理[R]．北京興油工程項目管理有限公司，2010．

[2] 任紅梅．國際工程EPC項目總承包的進度計劃管理[J]．世界建筑，2003(6)．

[3] 安一，劉六藝，黎曉開．淺談開遠電廠項目部的施工技術管理[J]．云南水利發電，2009，5(1)．