草根管理游學記

　　麻雀雖小，五臟俱全。草根小微企業中的賞罰、人情、權謀……更是讓人眼花繚亂。對于小企業的日常管理而言，老板掌握自己的“核心資源”所在，比制定規章條款更加重要。
　　屌絲男的老總夢
　　杭州IT界資深業內人士老姚，軟件、硬件、系統集成，樣樣在行、件件不精，一直混跡于圈內的微型企業，幫著小老板們跑業務、推銷產品。一旦小有積蓄，老姚便雄心勃勃，自主創業。去年，他又弄了個微型通訊服務部，沒想到僅僅慘淡死撐了幾個月，終于關門大吉。
　　得知老姚又失敗了，經營小型電腦系統集成公司的趙總第一時間盛情相邀：“老姚，你也別再自己開什么公司了。好不容易賺點錢，賠個精光，我都替你可惜。來我這兒吧，我把整個‘車馬炮’丟給你干!”
　　“車馬炮”，是趙總的電腦系統公司的字號，經營了七八年，主要承接中小企業的電腦、通訊網絡建設以及后續的耗材、維護業務。做得比較雜，但效益不錯，這些年“黑的白的”著實賺了一些錢。
　　老姚一聽不用投資、不擔風險，又可以當“老總”——這不就是時下吃香的“職業經理人”嗎?雖說全公司只有不到20號人，小是小了點兒，但好歹在這一畝三分地里，可以“一手遮天”。
　　但老姚還是決定先沉住氣，矜持地向趙總表示：“先見面聊一下吧。”
　　見了面，趙總的情況是：“車馬炮”公司老客戶基本穩定，盡管利潤不如以往，但每年賺個三四十萬元還是不成問題的。老板跟幾個朋友一起，湊了幾百萬元，準備搞“更來錢的項目”，到二三線城市炒商業地產。于是，公司準備全權委托給老姚打理。當然，“財務方面”還是由趙總的老婆吳姐監管，因為“她熟悉情況，也比較專業嘛!”
　　“除了錢，什么都歸我管!”老姚幾乎被趙總的“無條件信任”感動了。況且，趙總開出的條件相當不錯：固定月薪不算，年終還分紅20％!如果老姚能在“車馬炮”已有平臺上開拓新客戶、引進新業務，增收的利潤五五分成。這一來，老姚好歹擠入高薪階層了。
　　唯一的顧慮是，趙總手下的十幾號人，大多是圈內的老油條。到時候老姚管不管得動?怎么管才好?老姚表示，先回家“斟酌一下”。
　　一回到家，老姚立馬給多年的朋友胡老師打電話。胡老師原先是在一個中型ERP企業管理軟件公司當銷售總監。這會兒，又在一個咨詢管理公司當顧問。關鍵是，他結識的草根小老板也很多，多年來閱企業無數。果然，胡老師一聽老姚的敘述，只說了句，我帶你看幾個企業再說吧。
　　魚頭館的“嚴刑峻法”
　　第二天一早，老姚跟著胡老師，來到河坊街一家許記宮廷魚頭館。
　　這家連鎖飯店在杭州及周邊共有六家飯館，屬于中等消費的餐廳。其特色在于：老板手上有幾個類似于宮廷魚頭的“祖傳秘方菜”，口味確實與眾不同。再用歷史故事一包裝，價錢比同行類似菜品要貴出一大半。這樣，本來同類菜館的人均消費約為六七十元，而許記則為八九十元，點菜生稍微“引導”得好一點，則可以上百元。至于員工收入，也相應地比其他餐館高。
　　二人到時，剛過九點，前廳人員正在店后一條僻靜小巷里開晨會。二三十號人，分成三列，一字排開。一名神情嚴肅、氣場強悍的經理，正在訓話，頗有軍訓教官范兒。令老姚奇怪的是，教官身后竟放著五摞磚頭，四盆水。
　　震撼人心的音樂響起，團體操、口號完畢。這位曹經理先是表揚了昨天表現突出的幾位員工，尤其是某位點菜生，臺均消費高，而且充分配合后廚灶臺分工的忙閑程度，及時推薦當時不太忙的灶臺的菜品，有效提升了飯店的整體效率，給予額外加分獎勵。全體鼓掌!
　　就在這時，曹經理話鋒一轉，臉色一變，大喝一聲：“王真，出列!”王真胸部一挺，正步出列。
　　“當點菜生多久了?”
　　“一個多月了。”
　　“老是業績最差，什么原因，想過沒有!”
　　“……”
　　“讓你們把墨魚點出去，大家都點出去，就你沒點出去!店里的菜臭掉你高興?”
　　“我那兩桌顧客的口味……”
　　“不許有借口!扣兩分。上前兩步——走!”
　　小王上前兩步，正好走到一盆水前面。
　　“俯臥撐，20個!”
　　小王二話不說，雙手撐地，做起了俯臥撐。每做一下，臉都要全部浸入水中。有一次，浸得不夠·深，曹經理大喝一聲：“這下不算，重做!”
　　接下來，曹經理又狠批了兩個服務不夠主動、不夠熱情的服務員。其中有個女孩上崗不久，昨天把湯灑了一點，引起顧客不滿。強化訓練一單手托磚，5分鐘!
　　接下來，再做些工作要點安排，大家鼓掌、口號，散會，各自去忙。
　　趁著用餐時間還沒到，服務員們在擺臺，胡老師帶老姚溜達到一個不起眼的角落桌臺邊，竊聲介紹了起來：“老姚，看到了吧，這就是法家酷吏式管理最基礎的要領，作風強悍，賞罰嚴明，一絲不茍。”
　　東拉西扯聊了一會兒，飯點到了。員工們忙了起來，在領班、主管的監控下，忙而不亂，迎客的迎客、點菜的點菜、收臺的收臺。他們知道，自己如果表現優秀，就有可能被培養為點菜生，那時，不用流汗干苦力，工資還高，算是熬出來了。
　　“可是，胡老師，現在的85后、90后，都不是那么好剃的頭，憑什么那么服服帖帖呢?”
　　“其實，許老板剛開始引進這套魔鬼式管理時，反彈也很大，有好些員工跑了。不過，大浪淘沙，畢竟這兒待遇高，優秀員工有輪訓、有提升、有前途，幾輪下來，留下的都是承受力強、有想法、有上進心的。”
　　“哦!盡管待遇高是關鍵，但還是經過了一番陣痛的。而且這樣的‘嚴刑峻法’，對其他行業還不一定好用。”
　　“儒家風范”下的激勵
　　隨后兩天，胡老師又帶老姚走訪了一家叫開米科技的環境智能檢測公司。這家公司主做智能溫濕度儀表系統。前些年，絕大多數國內的食品廠、藥廠，搞智能溫濕度監控的不多，那時，他們是第一個吃螃蟹的人。公司老板何總引進代理了一個美國的品牌，跑到食品廠較多的舟山一家家推銷，賺到了第一桶金。然后逐步發展，直到現在，有了自己的研發中心、品牌和銷售隊伍。
　　由于生產是外包的，自己只負責檢測，所以開米公司人數不多，只有二十多個員工。而且，老板的愿景就是：只做小而精的公司，絕對不做大公司。對此何總有個形象的表述：“吃飯時，能坐滿三桌就夠了。人再多，就管不過來啦!”因此在這家公司，并沒有非常嚴苛細致的規章條文，更強調管理的“彈性”。比如出差，無論是業務還是工程，以快和安全為原則；飛機方便就坐飛機，高鐵方便就坐高鐵；到了目的地，住宿沒有硬性費用標準，一般以快捷酒店為主；出門盡量打的，以提高效率；所有一切，實報實銷。
　　作為一個小微科技企業，市場銷售是關鍵。而針對業務部，合理的激勵機制，又是提升業務員積極性的關鍵。然而開米公司的業務提成，卻采取的是粗放的利潤分成制。也就是說，每一個產品給你一個內部結算成本，以及參考銷售價。二者之間的差價，業務員提成20％～30％不等，其余的則作為公司費用及利潤。關鍵是，如客戶需要回扣，業務員可自主酌情掌握，回扣部分打入成本。
　　“那么，業務員豈不可以多報回扣。跟拿提成比起來，可以多拿80％?”聽到關于回扣這一條，做過多年業務員的老姚條件反射似地脫口而問。
　　“我們公司，提倡的是：自覺做人，認真做事。樣樣靠管不行。公司有不斷地研發、宣傳投入，為大家創造這個平臺，員工們自己心里都會有桿秤。公司總共就那么幾個人，信息會非常透明。至少到目前，還沒有發生那種情況。”
　　“那么，公司部門之間，會不會有很多摩擦矛盾呢?比如，研發部、生產檢測部、銷售部之間，立場、方向，會不會有錯位?”
　　“問題當然有，但談不上什么矛盾。發生了問題，大家圍在一桌就事論事，探討解決方案。大家的終極目標是一致的，那就是：讓產品順利進入市場。我們又不是什么大公司，有什么大不了的問題不好談的?”
　　“己所不欲，勿施于人。開米公司的管理，很有儒家風范。”跟何總聊完，老姚不禁略生感慨。問題是，這樣以“仁”為核心的管理風格，會不會產生中國式的“人情病”?
　　公司里的“人情”
　　馬不停蹄，老姚又與胡老師來到一個汽配城園區。駱總的三泰汽車用品公司，是園區內最大的—個公司。老板正在外面忙，胡老師就帶著老姚隨便走走，邊看邊介紹：這個三泰公司，主營幾個品牌的汽車用品，像座套、腳墊之類的。由業務員批發給各汽配、汽車裝潢門店。由于門類繁雜，加上駱老板代理的品牌又多。因此，對于像三泰這樣草根打拼出來的商貿企業，進銷存的管理應該是比較頭疼的。
　　不過駱老板覺得，三泰公司在這方面還好。因為，駱老板手下的員工，大部分是從江西老家帶出來的親戚老鄉。很多流程、制度上的粗疏，基本都通過親友、老鄉們自發的商量、體諒來化解。
　　比如，有些熱門品種，貨不足，各個業務員又都在要，那么，管商務的女孩，不會按部就班地以先來后到為原則發光拉倒，而是多頭協商，根據不同客戶的輕重緩急調配。同時加強催貨，力爭讓每個業務員都做成生意。另外，遇到業務忙時，業務員打電話回來，讓管庫房、商務的二伯、三妹晚點下班，多發幾件貨，親友、老鄉一般都會幫忙。
　　關鍵的好處是，用親人、老鄉做業務員，“飛單”比較少。代理商貿企業，拿的是廠家的貨，但廠家不一定只發一家貨，即使只發三泰一家，其他同質化的可替代產品也很多。由此，會導致很多企業的業務員拿到訂單后為了多賺錢，見利忘義吃里扒外。而三泰公司的業務員，多是駱總帶出來的親戚老鄉，出于鄉宗情誼，一般不會干這種事。
　　了解到這些情況，老姚又有了心得：“這個人情式管理，適用于對員工專業、文化要求不太高的草根民企。大伙兒同心協力，不會斤斤計較，可以有效降低管理成本，迅速做大。這駱老板才三十不到，文化也只有初中，七八年功夫，已有上千萬元身家了。”
　　“老姚，你說的不錯。不過你說的那個‘做大’，得看有多大。駱老板一心想把公司做成汽車用品連鎖，培養能干的親友老鄉當店長，進展一直不順利。親友員工真正精通業務后，大多還是選擇自主創業。駱總感慨，三泰都成了汽車用品界的黃埔軍校了。”
　　“哦?”
　　“一方面，還是資源平臺的問題。這三泰公司，主要做代理商貿，既然做他人的品牌，汽車用品又不像家電什么的有個絕對優勢性品牌。親友們覺得：小駱這兩下子，我都會了。自然就想自己當老板。事關自身人生前途，靠親情是留不住人的。另外，既然是親情管理，原先大家都不拘小利互幫互助，這就反而造成了后來互相打肚皮官司。慢慢地，就各自為戰了。”
　　“看來，親情管理對企業擴張還是有制約性的。”
　　“還有，這個親情管理，親情，也是有親疏的。有老婆家的親戚，跟自己本家的；還什么兄弟、侄兒跟妹夫、外甥等，復雜得很，慢慢地，這關系就變味了，你知道的……”
　　“嗯，胡老師，這個儒家式管理，利弊得失，我大致有數了。那上次你說的那個道家無為，挺玄的。是不是像我想加入的‘車馬炮’公司一樣委托給經理人管，自己不管，就叫無為?咱們什么時候去感受一下?”
　　“草根小微企業，很難談得上什么真正把大權交給‘職業經理人’。這樣，改天我帶你認識兩個包裝材料公司的老板。一個有為，一個無為，你比較一下，就有數了。”
　　無為而治?
　　江總跟莊總，都是做包裝材料的商貿公司，規模都不大。江總每天焦頭爛額，發貨出庫、業務員客戶賬期，乃至行政內勤上一些婆婆媽媽的事，只要他一走開，就是一堆矛盾。莊總卻很逍遙，每天開著車到處跟客戶、朋友吃飯聊天，有什么事，只需一個電話打回公司，員工們必然會及時有效地給他辦好。
　　“胡老師，莊總這個就叫做道家的無為式管理吧?同樣的公司，江總怎么就學不來呢?”
　　胡老師向老姚娓娓道來：先看江總，雖然銷量跟莊總差不多，但都是通過業務員，針對中小客戶形成的銷售。那么，做業務就離不開公司后臺資源的支持，一批業務員難免為爭奪公司資源產生矛盾。然后，不同業務員跟公司的后臺支撐人員，比如商務、庫管、財務、行政等，會發生微妙復雜的多邊人事關系，甚至拉幫結派。扯起來婆婆媽媽一大堆，根本難分是非，除了老板每天撐在那兒親自協調，還有什么辦法?
　　而莊總雖然手下也有業務員。但公司業務，主要來自于幾個大客戶，而這些大客戶都在莊總手上。像這種商貿公司，自己不生產產品，沒有品牌，核心資源就是客戶。說的通俗點，公司大多員工，是靠在莊總的資源上吃飯的。相互之間，還有什么資源好爭奪的?
　　手下員工心里很清楚，同心協力把莊總業務辦好，大家就都有飯吃了。員工利益導向一致，作為小公司，又沒什么高精尖的東西，莊總自然可以無為而治，逍遙自在了。
　　“嗯!看來，還是核心資源問題。就像前幾年二三線城市的小型房地產公司，老板只要拿到土地。最核心的資源掌握了，后續的什么設計、施工、乃至銷售，都自然會有專業的人圍上來給你操辦，不用你操心了。”
　　“對了。老姚，你考察了那么多，那‘車馬炮’老總，到底去不去當?”
　　“這……我想了一下，一下子剛去就管全局，不合適。我打算跟趙總商量，還是發揮我專業所長，當個業務運營經理，主要負責業務的后臺支撐工作。像同行調貨、技術調配、客服協調之類人事、經濟方面的敏感問題，還是把老板娘吳姐推向前臺吧!”
　　“呵呵!老姚，還沒跟你講權謀、中庸呢，你已經用上了。還真有悟性!”
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