績效考核管理分析

趙德斌

盡管績效考核管理已不再是一個新鮮話題，但是作為老生常談，仍不時會引起企業管理層的關注。實際上，雖然績效考核早已成為企業人力資源管理的重要組成部分，但在一些企業內部仍然存在管理誤區或死角，相關工作開展得不夠扎實、不夠深入，效果不能盡如人意。

1 考核的主要作用

（1）考核是為了激發員工的積極性，是績效控制的管理手段。在市場經濟條件下的企業里，員工端的不再是鐵飯碗，工作消極，沒有積極性者將沒有出路。通過績效考核，對員工的業績進行評定與認可，將激發員工的內生動力，從而增強其工作的成就感、滿意感，盡職盡責干好本職工作。

（2）考核與薪酬掛鉤。將以按勞取酬為原則的績效考核結果運用于薪酬與物質獎勵是激發員工工作熱情的重要工具，而與集體和員工個人利益不掛鉤的考核只能是空架子，毫無意義。

（3）考核與晉升、晉級掛鉤，把考核結果做為考核對象提職晉級的重要參考依據。通過績效考核，可以驗證員工的能力水平，可以評估員工對現任職位、擬提升職位、對交待工作勝任程度及其發展潛力。考核結果一目了然，能為公司選拔和使用人才提供依據。

（4）考核能為制定員工培訓計劃提供參考。對員工進行技能培訓是企業人力資源管理的必然要求，能為員工個人發展和滿足企業人才需求帶來雙贏的效果，而績效考核對于制定員工培訓與發展計劃具有重要參考作用。通過績效考核能夠發現員工的不足，找出培訓的方向，幫助管理者制定有針對性的培訓計劃。同時，通過績效考核又可檢驗培訓計劃與措施的實施效果是否達標。

（5）考核可以作為崗位輪換和人才交流的依據。企業的發展離不開人才，人才的來源不外乎是外部引進和內部培養，而崗位輪換則是人才內部交流和培養的有效方法和途徑。通過績效考核，可以發掘出員工的潛能和特長，為企業選擇合適的人才提供參考；而通過合理流動和調配，給工作能力強、專業素質高的員工進一步證明自己價值的機會，又能夠進一步促使其發揮潛能。

（6）績效考核也是保證企業實現生產經營目標和提高經濟效益的措施和手段。作為一個正常運營的企業，要抓長遠發展，制定戰略規劃，更要解決當前吃飯問題。為了實現年度工作目標，企業通過一定的方法，對各級人員完成指定任務的工作實績和效果做出評判和認定。所以，績效考核對企業完成年度目標具有計劃、督導、檢查、落實的作用。

除了上述的作用外，績效考核還直接或間接地發揮著其它作用，諸如獎勵、處罰、目標管理、優勝劣汰、人才管理等。

2 存在的問題

（1）考核與分配“兩層皮”。受傳統大鍋飯思想的影響，員工的觀念仍然在一定程度上存在平均主義的意識，難以接受因績效考核造成的收入差距。在這樣的企業或單位中，考核與分配相脫節，考核走過場，未能起到激勵作用。

（2）考核指標制定的不夠科學，主觀臆斷因素較濃。一是制定的指標偏高或偏低，高的缺乏可行性，難于執行和落實，而低的輕而易舉就可實現，沒有壓力，不值得考核；二是存在鞭打快牛傾向，工作越出色，制定的增長指標也就越高，不考慮實際情況和下屬的承受能力；三是缺乏指標互動和民主參與，不是雙向選擇，被考核者不能參與指標的制定，完全是被動考核；四是將關鍵績效指標風險轉移，如部分員工完不成任務，則全體員工都將受處罰，使優勝劣汰目標落空。

（3）績效考核結果的應用有失偏頗。績效考核的根本目的在于幫助員工改善工作，提高業績，實現按勞取酬，而不僅僅是為了打分和劃分等級。所以，考核后應將考核結果向員工反饋，幫助員工發現問題，分析原因，研究改進，彌補不足，最終提高工作業績。但由于績效管理機制的不完善或出于某種考慮，往往忽略了這一點，考核暗箱操作，結果不反饋，沒有做到考核與被考核的雙面溝通。

（4）績效考核中存在“輪流坐莊”現象。在同一個單位中，為避免因評比產生矛盾和難堪，使被考核群體“和平”共處，結果“優秀”輪流當，“一等”換著拿，利益共享，好處均攤；表面上看，誰都沒意見、沒怨氣，相安無事，但對那些工作真正認真負責、成績真正優秀的員工，明顯是不公平、不合理的，也樹立不起集體的正氣。這種典型的“大鍋飯”思想，破壞了績效考核的意義和嚴肅性。

（5）考核評價人情化。有些管理者對下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，看人情、講面子、感情用事成為考核的準則。這種充滿人為因素的考核，受平均主義、遠近親疏及個人好惡等影響，以個人恩怨確定下屬績效成績，使考核結果嚴重失真，對改進公司和員工本人績效極為不利。

（6）在績效考核中，量化考核是評價員工業績好壞的相對公平合理的考核方式。在具體實踐中，也只有那些有硬性指標的業務部門和員工個人的業績評估比較容易量化，比如訂貨量、銷售額、產量、產值等。而對于職能和服務部門來說，難以確定客觀、量化的績效考核指標，只能通過工作描述，提出要求，實行定性考核。但受主觀因素等影響，不能科學界定考核標準，很難把握考核的準確度。

（7）考核指標與職務說明書脫節。一是有的企業沒有崗位說明書或定崗定責，無法按崗位職責確定考核指標。二是盡管有崗位說明書，但制定考核指標時又不以說明書為準，而是隨心所欲或因人而異制定一些象征性的指標。出現這種情況，要么是崗位說明書無實質內容，形同虛設，要么是管理者在績效考核中對崗位說明書的承兌作用缺乏認識。

（8）企業全員或部分人員對考核認識不清、不重視，使績效考核流于形式。

績效考核是一項嚴肅的管理工作，既關系到員工的個人利益和發展前途，也關系到企業的人力資源管理效率和經營目標的實現。績效考核又是一把雙刃劍，搞得好，可以激發員工的積極性和工作熱情，為企業創造價值。搞不好，員工情緒低落，企業凝聚力喪失，影響生產經營目標的實現。所以，在考核實踐中，我們應正確認識上述一些問題的存在，自查自糾，切實做好考核工作，強化人力資源管理，提升企業的管理水平。

3 改進方向

（1）企業的績效考核管理應與企業的發展同步。績效考核工作不能一成不變，而是一個不斷循環、糾偏的過程。為了切實收到實效，企業應該不斷對績效考核進行自我診斷，客觀分析自身的考核狀況，總結經驗，發現不足，查找原因，制定改進措施。一是績效考核的總體情況，是否有比較健全的考核體系、完善的考核制度和具體的考核辦法，是否有責任明確的考核主管部門和專業的考核隊伍，員工對績效考核的認識和態度如何，是積極支持還是消極被迫接受，各級管理人員是否重視績效考核；二是考核效果如何，是否實現了企業的戰略目標和年度生產經營目標，是否與員工的薪酬掛鉤，是否對員工起到了激勵作用；三是考核的指標體系是否科學合理，是否與年度或階段計劃目標相銜接，是否夠得著摸得到，是否經常修改，指標能否分解落實到基層和個人；四是考核工作本身質量如何，考核結果是否真實，員工是否滿意，考核有無反復，企業內各環節配合是否默契；五是績效考核管理是否不斷創新。若墨守成規，多年沿襲老一套考核方式，管理肯定跟不上去，各方面的積極性也調動不起來；六是績效考核與企業文化的關系。一方面，績效考核是否起到與企業文化相同的軟實力作用，是否發揮凝聚團結員工隊伍的功效。另一方面，企業文化是否為績效考核提供了思想基礎，支撐著績效考核順利開展。

（2）績效考核本質上是一個管理過程，是一種行政和經濟行為，而不僅僅是對工作效果的評價。所以在實施考核中不能機械地就考核而考核，而是要通過考核促進企業管理水平和企業效益的提高。績效管理對象的是人，所以績效管理具有不確定性和可變性，具有風險性和收益性，不能照本宣科。在實施績效考核時，應科學運作，不能機械套用固定模式和照抄別人的辦法。應根據各自的特點和具體情況，按照系統工程的方式和投入產出原理科學規劃，減小風險性，加大收益性，實現績效考核的初衷。

（3）績效考核的重要作用之一是為薪酬分配提供依據，實現按勞取酬，獎勤罰懶，憑貢獻大小確定收入。這種“論功行賞”的分配政策，應該能夠激勵員工努力工作，以賺取較高的收入。但在現實中，這一功能并未真正發揮出來，甚至將“按勞付酬”變成了“按酬付勞”。究其原因是員工收入的差距沒有拉開，或差距太小，缺乏刺激性。考核的好壞與收入多少的關系不大，對考核者與被考核者都起負作用。受大鍋飯和平均主義思想的影響，被考核者不愿拉大彼此間的收入差距，不在意自己掙多少，只在乎誰多誰少，少者必爭、鬧情緒。這種狀況作用于考核者，帶來的是對考核工作的畏懼，為減少矛盾、好做工作、不得罪人，制定的薪酬差距只是象征性的，無關痛癢，缺乏實質意義。在這種思想主導下制定出的績效考核標準再作用于被考核者，必定不會激發員工的競爭意識，薪酬考核目的完全落空。為了解決這個問題，企業應該制定適合自己的、合理的工資制度和分配政策。通過工作制度編制崗位說明書，明確崗位工資和等級工資標準，適當拉大差距，確定一個員工認同、能夠引起強烈反響的崗間、級間的薪差比例，為考核提供可施行的條件。同時，還應注意避免從一個極端走向另一個極端，防止收入的過分懸殊，絕不能使勞動報酬的差別超過了勞動的差別。否則將會適得其反。

（4）績效考核的效果如何，完全取決于是否有一套科學、完整、健全的指標體系。指標是進行績效考核的基本要素，也是績效考核的關鍵所在。對企業不同層面、不同部門、不同崗位的管理者和員工，應該有不同的考核指標和考核內容。如生產指標、銷售指標、利潤指標、工作能力、工作業績、工作態度、團隊作用、溝通能力、領導能力、執行能力等等。在制定考核指標時應考慮的問題：一是指標的制定必須以企業的生產經營目標和員工的職務說明書中的崗位職責為依據，不要流于一般性考核，不能沒有區別。要能夠通過考核，衡量出員工在真實能力上的差別；二是應用關鍵績效指標（KPI）方法設計各類人員的考核指標，設計出可操作、能實現的具體考核指標體系；三是確定考核指標時應以定量指標為主，做到定量與定性相結合。能直接以數據反映工作效果的崗位實行定量考評；不能量化的崗位，則強調效化指標的考核，通過文字描述，制定可操作的、具體定性的考核內容；四是制定考核指標和實施考核時，一定要堅持以人為本的原則。其指標要清晰、明確、具體，有說服力，能夠獲得被考核者理解和認同。考核過程要做到公開、公正、公平和透明，要做到實事求是，程序規范。

4 結語

績效考核是一種以人為主體對象的行政管理活動，是考核者與被考核者之間雙向互動的過程。所以，考核不應只有單方向的考核而沒有逆向的反饋。缺少反饋的考核將是不完整的。為了發揮考核的教育作用，考核的結果、評語、排序等應通過約談等方式反饋給被考核者本人。在反饋過程中，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績，說明不足，提出改進方向。切忌將考核結果封存，而任由被考核者猜測遐想，導致產生負面影響。同時，要建立企業內部申訴機制，被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決，解決不了時，被考核者有權直接向上級領導或主管部門申訴，讓員工在遭遇不公正待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，維護員工的合法權益。