矩陣管理模式在一重的應用

張紅光

矩陣本是數學概念，將其應用于管理領域，則可以構成一種兼備有序運行和靈活多變特點于一身的管理模式，又由于矩陣的行列類似于網絡結構，其組成元素又可以被視為信息網絡的結點，這些活躍的結點元素因信息豐富，聯系廣泛，極易于被激發而產生創新。

矩陣型組織是由職能部和事業部重合而成的混合型組織，在20世紀70年代曾風行一時，并有很多成功應用案例。80年代后許多公司因在實施上的遇到許多困難而失去了興趣。但自90年代后期特別是進入新世紀以后，它又重新受到重視。

矩陣型組織模式早期的成功應用主要在實現特定目標的組織（例如政府實驗室和創業型組織）、早期導入市場觀念的組織（例如金融機構、醫院和健康醫療機構）和早期的跨國企業這三類組織中。

1 矩陣管理模式

1.1 矩陣管理模式的成因

矩陣管理模式是指通過橫向和縱向聯系，以平衡企業運行中所遇到的分權與集權問題，使各個管理部門能夠做到既相互協調又相互監督，提高企業的工作效率。矩陣組織是為了克服傳統單項垂直式組織結構的缺點而產生的，與垂直結構相比矩陣組織的信息傳遞線路短、反饋快、既可提高工作效率又能降低運行成本，使組織機構的應變能力得到加強。但在實際應用中，因各企業實際情況不同，所以在具體實施時又各自有所不同。

1.2 矩陣管理模式的特點

（1） 具有良好的伸縮性

在實際經營中，企業可能隨時需要進入新的競爭領域，同時也可能退出某些經營不好的領域。這就要求其組織機構必須具有一定的伸縮能力，而矩陣結構可以很迅速地擴充新的建制，在退出時也無需對整體組織架構做出重大調整。

（2） 具有靈活性

矩陣管理模式是面向產品市場設計而成的組織架構，具有強烈的市場導向意識，該組織架構中的每個業務單元都可以根據市場特點確定不同的產品策略及市場推進策略，可有效避免產品策略的一般化、簡單化，對開發新產品及開拓市場更加有效。

（3） 有利于步調一致

矩陣管理強調資源共享與合作，可提高資源利用效率，形成整體合力。

2 一重管理模式的變革歷程

2.1 工廠制管理體制階段

從建廠初期至1993年，一重為工廠制管理體制。經歷了建廠初期黨委領導下的廠長負責制；“文革”時期軍事管制委員會、革委會、黨的“一元化”領導；貫徹“三個條例”（《國營工廠廠長工作暫行條例》、《國營工業企業職工代表大會暫行條例》、《中國共產黨工業企業基層組織工作條例》）下的黨政職務分開、黨委領導下的廠長負責制；以及1985年2月后的廠長負責制。企業組織結構為直線職能制。

由于長期受計劃經濟體制的影響，在管理模式上屬于典型的以企業為中心的生產型管理模式，八十年代后期才開始向生產經營型管理模式過渡。

2.2 公司制發展階段

1993年，經國務院批準組建中國第一重型機械集團，作為核心企業，一重由第一重型機器廠更名為中國第一重型機械集團公司 (以下簡稱：一重)。實事求是地講，當時集團的組建只是一種形式上的“拉郎配”，沒有產權紐帶，沒有形成真正意義上的集團，而一重也只是名稱上的“翻牌”，沒有進行實質性的公司化改造，企業的管理體制、組織結構、管理模式等都沒有發生根本變化。

1999年，為爭取上市，成立了“黑龍江第一重工股份有限公司”；2000年5月，一重與華融、長城、信達資產管理公司簽訂了債轉股協議，成立了“中國第一重型機械（集團） 有限責任公司”，此后又相繼成立了大連加氫反應器制造有限公司、上海公司、大連國貿、天津研發等一系列分、子公司，集團化管理構架逐步形成。

與此同時，由于市場經濟的發展，企業開始面對來自國內外嚴酷競爭，單純的生產經營型管理模式已無法滿足用戶驟增的需求和企業自身快速擴張的需要。因此，公司在生產上采取了“項目負責制”，針對每一個項目從編制工藝開始，直到交付用戶，實行由項目負責人全程跟蹤負責，提出了產品“期量標準”和“關重件”等新概念，要求生產系統和相關單位嚴格按照產品的“期量標準”組織生產，通過創新生產組織管理辦法，確保企業在合同量不斷增加的情況下全面完成生產任務，以滿足用戶需要；在經營上貫徹“緊緊圍繞重點用戶，圍繞自主知識產權的產品和工程總承包項目開展訂貨工作”的經營指導思想，樹立“一切為了用戶，一切服務于用戶”的觀念，主動適應市場變化，以“爭市場、保目標、創品牌”為重點，不斷擴大企業的經營范圍和市場影響力；同時，企業其他各項工作也都圍繞服務用戶、樹立一重市場形象來進行，企業管理模式完成了由內向的“生產型管理模式”、中性的“生產經營型管理模式”到外向的“以用戶為中心的生產經營型管理模式”的轉變。

2.3 運營管控型管理模式

2007年，為適應集團化管理的需要，公司決定實行“運營管控型管理模式”。以公司總部為經營決策中心和生產管理中心，對企業資源實施集中管理控制，以追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動（或具體業務）。這種管理模式明確了集團公司的功能定位并分解和細化了下屬各部門的職能，確定了對子公司的管理方式，完成責權劃分，修訂并完善了管理制度和業務流程。

2.4 矩陣管理模式

2008年，為滿足企業高速發展的需要，一重在反復論證的基礎上，開始試行和穩步推進矩陣管理模式，對促進企業登上新的發展臺階起到了積極作用。在此基礎上，初步形成了“集團管控下的事業部化、內部市場化”管理機制。

3 一重矩陣管理模式的特點

一重特色矩陣管理模式是以矩陣構架為基礎，通過線段與框架來表現企業職能部門與各業務單元（指事業部和子公司等，下同）之間的相互關系并進行責權劃分，是公司成長過程中，為滿足高速發展需要，在管理上創新突破的一種探索。它是集矩陣管理模式與分合管理模式、運營管控型管理模式之長的一種符合一重現階段特點的管理模式。

一重特色的矩陣管理模式的特點可概括為“4T管理”，即：“突出互動，條塊結合”、“突出牽頭，職能清晰”、“突出責任，責權明確”、“突出溝通，持續改進”。

(1)突出互動，條塊結合 所謂“條”，是指線上的，即集團公司各職能部門對各業務單元所行使的管理權限。所謂“塊”，是指矩型框架內的，即集團公司各業務各單元的責權范圍。突出互動，是指集團公司各職能部門與各業務單元之間要形成良性互動。條塊結合是指集團公司各職能部門與各業務單元之間的責與權要找到最佳結合點。

(2)突出牽頭，職能清晰 突出牽頭，是指在矩陣管理中強調工作的完整性和連續性，某項工作一但確定牽頭人或牽頭部門后，就要牽頭把這項工作做到底。但牽頭不是一手包辦，更不是越權代辦，而是當其中的工作涉及到哪個職能部門或業務單元，則在牽頭人或牽頭部門的督促下，由相關部門按職能分工及時完成。職能清晰是指集團公司各職能部門的各項職能界定要達到清晰完整，無重疊、無空白、無交叉。

(3)突出責任，責權明確 突出責任，是指責任落實要到位，誰的責任誰負，防止扯皮推諉。責權明確是指劃清集團公司各職能部門和各業務單元的責權界限。凡是線上的責權，由集團公司各相關職能部門負責，并承擔相應的責任；凡是進入各業務單元矩型框架內的責權，由各業務單元行使，并對其結果負全責。

(4)突出溝通，持續改進 即通過矩陣管理模式的溝通、反饋機制，體現出各業務單元之間的相互服務關系，每當出現問題時向集團公司相關職能部門反饋，由集團公司相關職能部門從中協調。通過自上而下溝通、自下而上溝通和水平溝通，及時發現管理中存在的問題，妥善解決，持續改進，形成良性循環。

4 一重模式與常態模式的異同

4.1 共同點

（1）都具有良好的伸縮性?？筛鶕髽I戰略發展需要隨時增減業務單元。

（2）資源均能共享。凡屬營銷、采購、財務、研發、裝備、法律事務等資源皆可在集團內部共享。

（3）都具有統一管理。即集團對各業務單元的管理方式大體相同。

（4） 文化一致性。都具有高度統一的集團文化。

（5）責權明確性。都采用分層管理方式，層級之間責權明確。

（6）縱橫結合性。都由部門制定規則，由業務單元執行規則。

（7）有效溝通性。即兩種矩陣管理模式皆溝通渠道順暢，快捷有效。

（8）結構扁平性。即兩種矩陣管理模式都打破了傳統金字塔式組織結構，減少了管理層級，實現了扁平化目標，信息傳遞快、對市場變化反應敏捷。

4.2 不同點

（1）業務性質不同 國際常態矩陣管理模式多為批量生產型企業集團所采用，矩陣管理模式多體現在銷售環節。而一重為單件小批生產型企業集團，矩陣管理模式體現在整個管理過程中。

（2）運作方式不同 國際常態矩陣管理模式多以臨時項目組方式運作，而一重則以業務單元方式運作。

（3）組織穩定性不同 國際常態矩陣管理模式常按技術、專業、地區、產品等要素根據需要隨時調整業務組合，組織穩定性差。而一重則按地區、產品設置業務單元，組織穩定性強。

（4）人員流動性不同 國際常態矩陣管理模式常根據項目需要跨地區甚至跨國調動人員。而一重則按各業務單元的人力資源需求計劃培養和調配員工，人員工作崗位相對固定。

5 一重模式的選擇依據

5.1 企業組織結構演變的需要

建廠以后，一重一直沿襲直線職能制組織結構，這種組織結構是一種綜合直線制和職能制兩種類型特點而形成的組織結構形式。它與直線制的區別就在于設置了職能機構，而與職能制的的區別就在于職能機構只作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權力。因此，這種組織形式保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能制分工專業化的長處。但是這種類型的組織結構具有職能部門之間橫向聯系較差、信息傳遞路線較長、適應環境變化較慢的缺點。

近年來，隨著公司規模的不斷發展壯大和為適應市場生存發展需要的不斷調整，公司的組織結構在直線職能制形式的基礎上，逐漸演變成混合型組織結構。它將地區和產品組織結合在一起，既有職能部門，又有分、子公司，使公司內部以地區和以產品（業務）為主進行管理的機構并存。這種類型的組織結構一般適于規模龐大、業務種類和行業多的公司。其優點是可以根據不同業務的具體特點有針對性地設置組織結構，但由于結構較為復雜，管理難度較大。

經過多次組織結構調整，集團公司所屬業務單元（事業部、子公司）已能分塊獨立運行、集團公司職能部門分線管理的條塊結合的工作格局已經形成。

鑒于組織結構的現狀和集團化建設的需要，選擇矩陣管理模式已水到渠成。

5.2 有利于資源綜合利用

集團公司按地區、按產品、按業務劃分事業部和子公司，避免了各業務單元在業務上繁而不精和“大而全”、“小而全”的缺點，有利于集團公司可控資源的統籌安排和綜合利用。

5.3 減少環節，提高效率

由于矩陣管理模式能夠有效減少縱向和橫向的協調成本，每個業務單元的活動邊界比較清晰，各自形成相對獨立的子系統，使各業務單元的領導能夠集中精力發揮才能，完成好所負責的業務。在這種管理模式下，更加有利于提高管理者的工作效率。

而只有管理者工作效率提高了，生產效率才可能進一步提高。

5.4 有利于業績評價

由于集團公司各職能部門和各業務單元的責權界限清楚，考核目標明確，因此便于進行業績評價。

5.5 有利于實行有效監控

責權界限的清楚劃分，為實施監控和責任判定提供了便利。

6 一重模式的適應條件

6.1 生產制造型企業

企業按產品和地區設有若干業務單元，總部對各業務單元的管理方式大體相同。

6.2 集權分權適度

總部在人事、財務、營銷、采購等方面集權的同時，針對各業務單元的實際情況適度放權。如對于人事管理集團公司管到哪一級、哪些業務單元可保留獨立的財務、哪些業務單元在哪些產品上擁有營銷權、哪些業務單元對哪些物資、項目和零部件可獨立采購等。

6.3 高度統一的集團文化

企業文化是企業在長期的生存和發展過程中形成的，是企業多數成員所共同遵循的觀念或價值觀體系。企業文化建設的核心是價值觀、重要任務是增強群體凝聚力。因此，建設高度統一的集團文化，可以更好地凝聚各個相對獨立的業務單元，進而形成集團的合力。

7 結 語

矩陣管理模式不是企業唯一和終極的管理模式，而是企業高速成長過程中的一種管理上的優化選擇。因此，在企業發展相應階段結合實際采用矩陣管理模式會收到良好效果。