優選成功需要革順豐的命

呂謀篤

新業務能否成功取決于兩個要素：一是經營決策是否正確，主要指資源的整合、投向及合理配置等相關決策，這些從宏觀上決定著資源效率的大??；二是運營效率是否有優勢。企業確保在相同的資源條件下。通過相關管理措施盡可能提高運營效率。從而獲得與競爭對手的相對優勢。

從經營要素來看，順豐優選的決策完全合理。主要原因有三個：首先，2011年順豐銷售額達到120億，年度增長50%，利潤率30%，多年來積累了足夠的資源；其二，2011年網購銷售額約8000億元，而且增長迅速（年增長率約70%），市場容量與市場增量都足夠大；其三，順豐具備了電商們一致強調的核心競爭力一物流優勢，這一能力優勢，使順豐優選的成功好象近在咫尺。

然而，筆者認為，順豐經營決策上的正確，并不一定能夠確保順豐優選的運營成功，仍須正視以下管理挑戰，才能獲得相對效率優勢。

一、順豐優選需要打造以產品團隊為核心的合作伙伴新模式。新模式與順豐現有的集權管控模式有著明顯差異，順豐之所以在快遞物流獲得如此之大的成功，最主要的一點就是建立了“四通一達”加盟式管理不相同的集權管控模式，王衛2003年的集權式管理變革，加強了順豐的頂端掌控力，企業中上下一條線，指令的上通下達非常順暢，因此執行力也遠大于競爭對手。然而強權式管理僅適用于資金密集型及勞動密集型企業，不適合于順豐優選所在的電商行業，電商行業的運行模式是平臺搭建+產品運營，電商企業能否獲得成功更多的決定于產品團隊的創新速度，因此只有將產品團隊看作是合作伙伴，才能最大程度的激發創新性與積極性，而這恰恰是當年王衛所拋棄的，這一轉變會非常具有挑戰性。

二、順豐優選的激勵機制有待調整。順豐快遞業務的組織活性來源于終端員工的分配機制，這一機制充分調動了員工的主動性與積極性，使得順豐運營具備了自我完善性。宅急送CEO陳平曾對順豐終端機制模式進行了詳細描述，“順豐的收派員和企業是分配關系，不是勞務上下級關系……7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己”，并認為這是順豐管理最成功的地方。在電商行業，客戶接觸面已不再是終端快遞員工，而是一個綜合性界面，因此順豐優選要獲得效率優勢，必須重建激勵機制，而這一點對于順豐是有難度的，就像當年同為快遞的陳平也只能感慨不能復制一樣。

同是價值鏈一端的蘇寧電器，在電商的路上不?？癖?。未來，相信順豐優選也有足夠機會的創造奇跡，但是需要不停的革命，甚至是革自己的命。

【編輯 陳建光】