策略銷售：“大案要案”策劃

崔建中

在人多、事多、時間長的大項目銷售中，銷售常常感覺身處迷宮，不知下一步該往哪里走。用策略銷售的方法給項目拍張X光片，便可以分析出適用的銷售策略。

在銷售領域有一個奇怪的現象：絕大部分人（銷售和銷售管理者）的絕大部分精力都放在如何“把事情做對”上，比如：如何做關系、如何演示產品、如何了解需求等，卻極少有人考慮如何“做對的事情”。或者干脆把“如何做對的事”這個艱巨的任務放到了一個剛入職三個月的新銷售身上——這可是幾百萬、上千萬的大單！

那么，在大項目銷售中如何判斷做什么樣的事才是對的呢？比如，接下來是做一次技術交流會呢還是應該給局長送塊手表？

回想一下醫生通常是怎么看病的：他會先讓你去拍片子，然后對片子進行仔細的研究，最后根據片子開出診斷書。注意：并非是拍一次片子拉倒，而是每次都讓你拍，隨時根據片子的變化做出新的診斷。

大項目銷售能不能拍片？答案是肯定的，這就是米勒黑曼策略銷售中著名的“藍表”。

你可以把藍表理解成一個項目的全景照片，當項目正在小黑屋運作的時候，你拿著相機跑了進去，“喀嚓”一聲，照了張照片。然后又跑了出來，拿著這張照片反復分析。因為項目是變化的，所以你可能需要不斷地跑進去照一張出來。

既然是照片，里面一定會有很多的山山水水，讓我們先看一下這張項目照片里都應該有什么。

通過上面的分析，我們需要回答下面幾個問題：

我們有什么優勢？這不是指產品、品牌之類的優勢，而是指你手里的“子彈”。

我們有什么潛在危險？我們姑且稱之為地雷，你踩上就會炸。

我們該做什么計劃？對于一件具體的任務，可能有很多應對措施。所以計劃要分為可能的行動計劃和最好的行動計劃。

最終得出的這個行動計劃就是我們要的銷售策略。

然而，照片不是拍一次就完，而是項目有變化就要拍一次，比如，采購部新調來一個王科長，主角變了，劇情可能就變，所以需要重拍。項目運作完畢，如果能把這些照片放到一起看，你就會看到一部完整的銷售電影。悲劇還是喜劇，由你導演。

不拍片子就動手術是要死人的，不做分析就行動是要丟單的。這就是策略銷售的作用。

定位：用“感覺”確定自己的位置

假設你一不小心踏入了一個錯綜復雜的迷宮，你最想做的事情是什么？有張地圖！這張地圖就是我們前面說的藍表。有了地圖之后，當然是先找準自己的位置。

地圖上的定位模式是經緯度的交界點。但是銷售中沒有經緯度。所以，米勒黑曼給出了一個有趣的測量標準：按照你審視項目后的感受作為定位的衡量尺度。

如果你認為這個項目完全沒問題了，那就是“陶醉”，如果你認為這個項目完全沒希望但還不想放棄，那就是“驚慌”。如果你覺得總也不放心，那就是“擔心”，以此類推。

很多人會質疑：這不是瞎扯嗎，感受怎么衡量？同樣的情況不同的銷售人員感受可能完全不一樣。這種測量有什么意義？

那我們先做一次測試：你拿出一個自己正在運作的項目，先憑直覺默默地感受一下，看看處于測量標尺的哪個刻度上。我們先假設你現在的心情是“OK”。那么請回答一下問題：

客戶所有的采購影響者是誰嗎？他們評標有沒有可能會請一個你不知道的大學教授？

他們對你的感覺怎么樣？

他們對你的產品或者方案怎么看？（如果有人覺得根本沒必要買這些東西？）

他們怎么比較你和你的對手？（你在他們心中排第幾？）

他們想買什么？

他們為什么買？（采購中的每個角色想獲得什么？）

認真思考完，你心情如何？如果以上問題回答不完整，你憑什么OK？甚至有可能你了解完所有的情況，定位是“恐慌”。

因此，最終的“定位”是“拷問”而來的，用真憑實據說話，相對客觀而并非完全的主觀感受。

可能你還會問：即使這樣拷問，不同的人可能感受還會不一樣。是的，但這不重要，重要的是你通過這些拷問得到了什么！發現危險了嗎？這是這個標尺真正的價值。明白了這一點，你可以隨意改變這個標尺，比如，把十種感受換成七種或者十五種，甚至感受換成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，無所謂了。

不過，我還是建議你用“感受”作為標尺的刻度，因為恐懼能讓你驚醒。

設計“定位”這個要素的目的，就是為了看清楚自己當前所處的環境。你只有知道自己手里有什么、缺什么，才能知道要做什么。否則就是跟著感覺走了。

但是對于一個具體項目的判斷，并非越向右越好。我們假設這樣一個場景：

某個銷售人員被客戶告知，領導已經簽字同意購買，于是準備好了合同。這時他很可能處于“太棒了”，甚至“陶醉”的定位。

但是兩周過去了，仍然沒有簽約，銷售被告知，這幾天領導太忙，過幾天一定簽（這種情況在銷售中太常見了）。你認為這個銷售人員的心情現在是什么？如果還是陶醉，這個銷售人員也許離丟單不遠了。因為喝醉的人是沒有行動力的。

這不是把直尺。而是把圓尺，陶醉和恐慌這兩頭挨著最近。你離勝利最近時，同時也離失敗最近，甚至只隔一個電話（有點像老套電影，卻是銷售中的常事）。比如，他們告訴你，受領導更換的影響，這個項目暫時停止了。

誰離“恐慌”最遠？當然是“OK”了。仔細看這個標尺就會發現，“OK”是個重要的分界點。

如果你總是處于右邊，說明這個項目問題多多，如果你很長一段時間都處于左邊，但是沒簽約，說明有隱含的問題你沒發現。所以最好的狀態就剩下一個了：OK！

“OK”翻譯成漢語就是“還行”，這個點最大的作用就是讓你在舒服陶醉的時候保持警惕，在恐慌擔心的時候找到方向。讓你不斷地思考和行動，也許因為擔心，也許是為了確保成功，總之，你得時時刻刻保持警覺。

所以它是大項目追求的一個最佳感受點。

知道了自己現在在哪里，就容易發現危險在哪里，這也許就是你的擔心所在。例如，你突然發現有一個客戶角色，對你的態度一直很模糊，你不能確切地知道他的想法。這就是危險了。

明白了自己在哪里，當然要尋找路，一步步走出迷宮了。這就是所謂的“替代定位”，就是什么地方讓你感覺更舒服，你就應該去哪里。因為造成不舒服的原因是“危險”，你要更舒服，必須先解決當前的危險。

這就有兩件事要做：一是找到危險，二是找到解決危險的方法。圍繞著這兩件事，我們接著分析其他核心要素。

SSO：給項目照照“鏡子”

SSO是單一銷售目標的簡稱，就是你打算賣給客戶什么、賣多少錢、準備什么時候成交。

看看SSO里包含什么：首先是要賣給客戶的產品或者方案，這不是簡單地說一句“政務解決方案”或者“機械工程設備”就算完，必須要精確到方案里到底包含什么或者什么型號的設備、多少臺等。

其次是價格，即估計的價格。這是根據你計劃賣的產品算出來的，可以細化到包括曾經的交易額、整個項目現在和未來潛在的交易額、首付款等。最后是成交日期，至少要精確到月，甚至日。

SSO的樣式如下表所示：

舉個例子：計劃向瑞捷鋼鐵集團蚌埠分廠，銷售T301B叉車20臺，W34C起重機15臺，預計成交金額1360萬人民幣，預計簽約日期2009年10月25日。

要把這張簡單的表填好，難度其實非常大。

首先，銷售目標不是想象出來的，你必須有證據，如客戶預算等，最好和客戶確認過。其次，SSO的形成往往是長期的過程，開始的時候，可能連客戶也不清楚具體要什么，對于一些復雜方案的銷售，如咨詢類產品，客戶可能到簽合同的時候都不清楚。最后，關于成交日期，更是非常難填，銷售人員估計的日子基本都比實際成交日期提前很多。而這種誤差不但會影響資源投入，甚至會影響績效的評估。

做好這事確實不容易，但是不容易為什么還要做好呢？原因是SSO的用處確實太大了。

獲得競爭優勢：改變SSO，往往就能改變競爭優勢。以軟件為例：假如你原打算賣給客戶財務、生產模塊；但是發現和競爭對手相比優勢不大，于是你加了一個HR模塊，爭取到了人力資源部門的支持，這時候競爭優勢就改變了（很多國外的公司就是靠著這招打天下的，因為他們的產品線往往比國內廠商長）。反之，如果客戶的采購需求突然變了，又不是你操縱的，你應該知道危險逼近了。

項目驗證：如果一個銷售人員告訴他的經理，他在某個項目里很有戲，但又說不出SSO，這項目十有八九沒戲。因為“有戲”表明在定位標尺左邊的狀態，不知道SSO表明在標尺的右邊狀態（不確定狀態），他不可能同時處于標尺的兩個點上。

漏斗試金石：把你銷售漏斗（請見《商界評論》2012年第6期《用漏斗框住你的銷售》）里所有的項目拿出來用這塊石頭試試就會發現，也許一半的項目當前漏斗狀態不對，剩下的項目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是對競爭對手有利。

判斷客戶狀態：如果無法了解SSO，除了銷售糊涂以外，也許是客戶根本沒打算買或者還沒準備好買。

判斷我方在客戶心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能：客戶不告訴你真相。因為你不是客戶心目中最理想的候選供應商。客戶總是和第一候選人詳細商討需求，排名靠后的供應商，客戶一般選擇應付了事，反正也沒打算選。

SSO也意味著客戶在想什么：如果客戶想購買的軟件里包含一個成本模塊，這往往意味著客戶知道自己成本有問題，也意味著管成本的哥們可能要參與決策了。

成交價格意味著決策流程：100萬元的項目和1000萬元的項目，客戶的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過整合項目屏蔽掉實力稍差的小公司，或者通過拆分項目減少客戶決策的復雜性，都是不錯的招數。

成交日期：這不但對你的銷售預測有很大幫助，而且對于資源協調和判斷客戶的緊迫程度都有重要的參考意義。

調整SSO，往往能調整你的定位，比如你從前的定位是擔憂，但是增加了一臺你獨有的設備，通過調整方案降低了價格，就會改變你的定位。

當然。SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項目的本來面目。同時，它也是一個汽車方向盤，它細微的調整（無論是產品、價格、日期還是采購順序）都會對項目方向產生重大的影響。

但是在大項目中，很多銷售人員都是被動地面對SSO，等著客戶或者對手去調整。甚至認為這就是滿足客戶需求，豈不知，客戶需求也是一個慢慢形成和不斷變化的過程，這個過程對銷售來說有無限的操作空間。

競爭者：不只是對手

我做銷售時，每個月都會審查自己的項目，總是有三類：做下來的，是少數（不能天天過年）；丟了的，也是少數（也不能天天過清明）；停下來的，是大部分一客戶誰家的都不買了。

當時碰到這種事情，只是覺得自己運氣不好。現在想想，這還是銷售的錯。要么是看錯項目，把蘿卜當人參了。要么是沒有做好客戶工作，讓客戶感覺無所謂了。

所以，銷售中的競爭者，不僅是你的同行，還有客戶的其他選擇。因為不做也是銷售的失敗。

策略銷售中，把競爭定義為四種情況：

同行競爭：遇到對手，并且如影隨形。

客戶自己干：比如不買叉車了，從內部其他分公司調幾臺過來。

挪用預算：例如，把買汽車的錢用來買設備了，把買咨詢的錢用來做市場活動了。

不作為：客戶就是不干了，沒什么理由。

當然，有些必需品，后三種情況可能不會出現，比如搞建筑總的用水泥，只是用誰家的問題，這種情況下，就只有第一種了。

如何看待競爭，決定了你采用什么樣的策略應對競爭。

很多人是盯著對手做銷售的，他們把銷售看成是一場拳擊比賽，把對手打趴下就是銷售的勝利。他們的競爭理念是，打跑對手，單子就是我的。他們的大部分精力都會放在競爭對手身上，輕則天天吵嚷要比個高低，重則夜夜綢繆要制對手于死地（很多人甚至覺得這個東西就是銷售策略了）。但是如果站在銷售的角度看，這是最費力不討好的方法。

如果你認為銷售是一場你和對手之間的拳擊賽，那就想想誰在看你們比賽吧。唯一的觀眾就是客戶，作為觀眾，他最想看到什么？當然是你們彼此打得頭破血流。而你還非常愿意迎合客戶的這種低級趣味，一個虐待狂、一個受虐狂，你們倆誰變態？

當你的主要精力都在關注競爭對手時，你一定是個跟隨策略。對手說，我的系統穩定性強。你跟著說，我的從不崩潰。你的本意是告訴客戶，我比他強。但是傳到客戶的耳朵里就是，你不如他！

為什么會有這種落差，有幾個原因：

展示了你的弱點：這樣做意味著你讓競爭對手在制定游戲規則。你跟在他屁股后邊跑，當然方向就由他決定了。但是你的對手制定的規則一定是有利于他的，比如他本地區樣板客戶多，他就會很自然地鼓勵客戶參觀。而如果你接著跟進，無疑會越來越被動。你本來想給客戶展示你能做什么，但是在對手的引領下，你會發現，你總是在給客戶展示你不能做什么。當客戶總是給你出難題的時候，你要意識到，很可能是對手在給你出難題，這時候你要做的未必是解決難題，而是要多考慮不讓客戶出難題。這也是戰略和執行的區別。

死拼價格：即使你歷盡千難萬險，和你的對手都進入了最后的決賽。這時候，客戶會怎么做？他看到兩個撕咬得遍體鱗傷的家伙一路獻媚地走來，幾乎可以肯定地說一句：“你倆誰價格低，我就選誰。”你怎么辦？接著咬？你前期努力的原因不就是為了賺錢嗎？何苦呢？

對得住對手，就會偏離客戶：如果你是一個拳擊型銷售，偶然間聽說昨天客戶和你的對手搞了一次技術交流會，你的第一反應是不是也要迫使客戶與你搞一次？那么你根本不管客戶要什么，而是在解除你的疑慮。

其實細細想想就會發現，這種死盯客戶的做法，等于是你把棍子交到了對手手上，然后得意洋洋地告訴對手說：“打我啊，來打我啊！”任何理智的對手，都會毫不客氣地打你個生活不能自理。

可是不這樣做，又能如何呢？聚焦你的客戶！生意永遠是在你和你的客戶之間進行，而不是在你和你的對手之間進行。

不過，再談如何制定策略之前，還有一件事我們要做，那就是把競爭作為一個要素，重新測試一下你的定位。這種重新測試定位的做法在我們接下來的分析中會不斷地發生，策略銷售的大部分時間其實都在干這事。

【編輯 楊曉玲]