建構活力場激發正能量

編者按：

研究善的商業價值、善的商業模式，是“2012（第八屆）最佳商業模式中國峰會”的年度主題，近兩期我們將持續關注這一話題。善惡，猶如“良心”，周仲庚先生認為“不犯法、對得起每個主顧，商者所為就是善的，否則就是惡的”，這是對外的標準；對內如何做呢？王育琨先生提出的建議是，要在企業內部建構活力場，激發正能量。

今年9月初考察以色列創新，我就善的問題，兩次請教諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·約翰·奧曼教授。他回答說：我也傾向于以愛和善良的心看待一切事物。但是，我們只能回到現實，我們只能從現實中的人出發。現實中的人，不管是利己還是利他的社會活動，背后都有一個利己的本性。從利己的本性出發，他們有一種套在行為中的平衡機制。激勵的結構可以設計，但是不能離開個人的自主選擇。

企業的底在哪里

一次我與一個企業家交流，幾年過去了，那個場景依然對我有很強的震撼。

我問：“貴公司是中國管理的典范，您自己看，您的公司的短板是什么？”

他說，我不是擔心哪一塊板短容量有限，我是擔心我的企業是不是還有底！

我被他的回答驚呆了。企業沒底了，那不就完了嗎？我又追問，這個底是什么？

他說，企業的底就是員工是不是對工作還上心。我最大的擔心，就是員工不再上心工作了。

這個企業家一不小心說出了一個真理：員工心不在工作上，這是企業的癌癥！這也是一個世界性的難題。據我長期與企業人的交流，心不在這個根上的病癥有一些具體表現形式：官僚氣，牛哄哄，不稱職蔓延；日子富了，團隊沒有激情了，職業精神沒了，失去目標了；概念盛行，說了就等于做了，強調了就等于落實了；開會沒有交鋒了，彼此相敬如賓，一團和氣；無休止的會議，整天吵吵鬧鬧，就是達不成一致意見……

癌細胞正在快速擴散吞噬著企業的生命力！沒有人想死！值得進一步思考的問題是：員工為什么心不在了？如何能夠凝聚企業人的心？

員工心不在，看上去是員工的問題，是他們的生命失去了方向。或者用一個著名企業家的話說，是員工不知道為什么活，不知道生命的價值在哪里！我們進一步的問題還是：員工為什么沒有明確的生命指向？

如果企業家與高管有方向感，員工會迷失嗎？當一個企業家把賺錢和企業規模作為第一追求的時候，實際上是一種根上的迷失：把手段當成了目的，或者說，為了獲得手段犧牲了目的！當企業家處于這種迷茫的時候，就必然會被一些堆積物遮擋了視線，就活不出一個真實的自己。企業家不真實時，員工怎么能夠真實起來？

故此，員工心不在的第一個維度是，企業家是不是能夠活出一種真實的生命狀態。員工心里明鏡著呢。一報還一報。老板為了錢無所不用其極，他們就能為了拿到獎金而無所不用其極。企業有沒有共享價值與共享使命，這是企業員工是不是心在的一個重要基點。

員工心不在的第二個重要維度是，企業是不是在利益機制上做出了相應的調整，讓員工與企業的發展息息相關。企業是不是在氣氛與文化場的建構上，別出心裁，讓員工一進入這個場域，就能夠自我激勵，對工作極大的專注。從而有與眾不同的創造？

第三個維度是，企業是否能夠建立一種教練式啟發文化，在員工因為突發事件而迷茫的時候，能夠立即喚醒他們的存在感與價值感，從而激發他們的創造力。

還有許多維度可以思考。每一種思考，都是一種建設性的路徑。讓員工的心在，喚醒員工的存在感與價值感有1000條路徑，就可以有1000條不同的思考。企業沒底了，這個重要的問題，一下子跳出了善惡區分，而把給客戶創造真實價值、給員工創造真實價值，作為一種生存前提提了出來。緊接著，我們要探索一個更為實際的問題：

如何喚醒員工的存在感與價值感，激活他們的創造力？

建構企業活力場

企業家從零開始奮斗的時候，他們有目標、有主張、有信念，而且他們大多數是業務或技術專家——不是專家就沒有辦法把企業凝聚在一起。可是當企業規模上來以后，專業成了他們的奢望，他們的時間開始被“更重要的事情”占據了。他們意識到要有所轉變，意識到不能再延續以前的行為方式了，可是他們卻不知道該怎么辦，以致不得不屈從于慣性的支配。

即便企業家還是先前的生命狀態，他的身影還是勤勤懇懇在一線上奔忙，但是隨著公司的變大，他是否改變了做企業的態度？在最開始階段，做企業只是一種生計，是為了賺錢去過更好的生活。這個起步沒有錯。可是到了一定的階段，如果你依然停留在這個階段，就不足以感召員工，不足以去感召80后、90后。這里面的核心是對激勵機制的調整和梳理。在這個點上，我們落后了。我們還是依然假設，員工就是個經濟動物，就是為了錢，那么多少錢都可能出問題。有人說，有一家公司一次性給出了3.68億元的獎勵，這個是革命性的。這個也是破壞性的！這就如同毒藥，真正破壞了人們的平常心。而平常心，是工作中最重要的追求。

我們應該回過頭來思考，到底什么樣的激勵方式和結構，更能夠抓住今天的年輕人，更有利于企業的長久持續發展。

日航重生的案例，給了我們極大的啟迪。稻盛和夫一個人接手虧損100多億美元的日航，用了一年多一點的時間，就讓日航盈利140億元人民幣，成為全球盈利最高的公司。他是如何做到的？

我發現，稻盛和夫所做的，就是建構了一個活力場，讓每個日航人都對工作趨于極大的專注，從而激發了他們的創造力。稻盛建構日航活力場的基本方法就是，與員工生命連接，與他們一起面對挑戰，活出一個真實，與眾不同的自己。他知道他在日航的靈魂伴侶是一線員工，他到日航就是為了幫助他們。3個月之內，與30000多名日航員工見面握手交流，從群眾中來，到群眾中去。他不讓日航員工學習《活法》與《干法》，而讓日航人每天晨讀日航員工克服一個個難題時不一樣的心得體會。共享價值，建構機制，讓每個人在過程中獲得自己的生命喜悅和價值，這就是稻盛和夫建構活力場的基本做法。

在日航，工作本身是最大的激勵。交給你挑戰性的工作，挑戰你的潛能，挖掘你工作的興趣。每半年就要來一個新挑戰，讓你感覺你如果掌握了這一點，會有更大的進步。做企業只是一個讓你更精進的過程。沒有了挑戰性，也就沒有了趣味。以挑戰性工作為主，接著就要給你另外更重要的滋養。給你微笑，給你氛圍，給你寬松，給你物質激勵，給你被認可，給你合作性的樂融融，給你家庭的感覺，給你精進的天地。而我們的企業，卻只想到給錢，給罰金。罰款與獎金，是很好的激勵，可也有副作用，要把它控制在一定的幅度內，否則就會把企業內部關系搞得赤裸裸。

老子提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”的理論。我們應該思索，什么是真正的善，而不能迷戀于一些道德的律條。或者說，以道德律條來判斷事物，本身可能就不是善。

在說善的時候，我們不要忘了道法自然的合理性，不要忘了人人需要激勵。這個激勵，需要我們道法自然，從現代人的本性出發去設計總體的激勵結構。

任正非在華為公司規模還很小的時候，就想到了內部股份制，讓大多數人持有股份。胖東來超市，在經歷幾個起伏后，就開始讓員工薪水比同行業高2～3倍。這都是在解決這個世界性難題的軌道上。

在體制、機制和文化上有了突變，還需要根據人性以及性格類型，建立行之有效的教練式啟發性文化。把員工的注意力，分分鐘吸引到他們該關注的事情上去。如果這個層面沒有解決，那么員工照樣可以在受外界不測事件的影響下，而對工作產生懈怠情緒。

做企業就必須對所有這些心理問題有辦法！辦法就在于建構企業活力場。活力場不僅僅是積極、良性、合作式互動的職場氛圍，更是一種內在活力源的開發。每個員工處于自覺、自動、自我激勵的內在活力源。呈現出來才構成一個活潑的生生不息的活力場。

看上去，建構活力場是一個宏大的課題，實際上道法自然就是簡單。湖南忘不了服飾有限公司董事長羅美元日前跟我說，有人看她的企業有規模了，就勸她做房地產，給她優惠條件。她沒有做。我問她為什么？她說，這么多年她做企業做到這個程度，就是一心一意做男式服裝。如兼做房地產，就不是一心一意了，員工也不會一心一意做事了，企業還靠什么持續？

做人做企業都是這個道理，制心于一處，“不與別人攀比，只求自己突破”。這種經營理念，在中國當前不占多數，卻是特別具有生命力。中國當前浮躁的社會，最需要的就是每個機構、每個企業、每個人都能夠“忠一”于客戶價值的創造。從長遠來看，哪些企業能夠把“忠一”作為一以貫之的經營管理理念。這些企業就可以永續經營。不然只不過是過眼煙云。

崇敬之心破碎的時期，也是自由精神開始茁壯生長的時期。日

[編輯 代永華]